空调服务战，无奈之下的选择？

2012-5-9 10:16| 查看: 372242| 评论: 3|原作者: 史凯

摘要: 从一年包换到两年包换，从十年包修到十二年包修，时下各空调企业的服务承诺不断升级，这种服务大战也更像是一次促销比拼。服务战只是空调领军企业为了“清理门户”吗？服务升级的真正内涵又是什么？

其一，需求透支过度，市场需要理性回调。为了应对次贷危机的影响，国家先后出台了一系列旨在刺激内需的宏观经济政策，其中“家电下乡”、“以旧换新”以及“节能惠民工程”与家电行业关联较大。2010年，政策效用全面显现，中国家电行业也因此一路高歌猛进，增长之快超乎意料。然而，任何政策都有其两面性：“家电下乡”、“以旧换新”等政策在大量释放现实消费的同时，却是以透支未来为代价的。也就是说，2010年以前（特别是2010年）我国家电市场的“超常规”增长，已经为未来市场的理性回调埋下了伏笔。
其二，房地产等相关行业的不景气，间接影响了家电行业的销售业绩。从国十条到国八条，再到限购令、物业税，房地产调控政策逐渐趋向“严厉”，虽然短时间尚难撼动房价根本，但政策效果已经显现：市场观望情绪加重，成交量日益低迷。显然，新房购置的减少直接影响了家用电器的消费。相关研究数据表明，在房地产销售引致的各类家电需求占其相应内销总量的比例中，由大到小依次为空调、洗衣机、冰箱和彩电。换言之，空调行业受房地产的影响最大。

产品同质化是动因
多年来，空调企业的竞争焦点一直围绕空调产品本身。从简单到复杂，从低端到高端，从有氟到无氟，从静音到环保，从定速到变频……企业一次次地希望通过产品差异化甩开竞争对手，但结果却是一次次地深陷产品同质化的囹圄之中。
以变频空调为例，2000年海信在国内空调市场率先引发了“工薪变频”风暴，由于市场时机尚未成熟，在随后的近10年时间，海信都显得形单影只，变频市场始终是参与者少，而观望者多。改变这一局面的是美的。2008年9月2日，当2009冷冻年度刚刚开始的时候，美的吹响了大规模进军变频空调市场的号角。凭借在变频空调领域的先发优势（早在2004年，美的就与东芝开利合资建立了一个年产300万台的变频压缩机生产基地，而美的的主要竞争对手格力则在2009年2月才与日本大金签署战略合作协议，合资建立生产变频压缩机、电控器和精密模具的工厂），美的一路高歌猛进，销售额节节攀升，并一度在市场份额上超过了格力，在引爆变频空调市场的同时，美的也加剧了行业竞争。2010年，奥克斯、志高、海尔等企业进军变频空调领域，随后是2011年的格兰仕、长虹和春兰，一时间，变频市场变得好不热闹。但是，变频压缩机和变频控制模块等上游核心技术缺失始终是中国空调企业的致命伤，所以，在短暂的技术战、价格战之后，变频空调的竞争也迅速进入了同质化阶段。市场何去何从，已经成为各空调企业必须思考的问题。
作为产品实体的延伸，服务也是附加产品的一部分。这种带有精神属性且仍有开发空间的产品领域，既可成为企业竞争中差异化的方向和支点，也可以为企业品牌带来价值增值的空间。可见，各空调厂家将服务作为竞争的突破口当属必然选择。

商业模式趋同是根源
与我国多数制造企业类似，空调厂家一般都采用产业链一体化的商业模式，也就是人们常说的纵向一体化。以空调业巨头格力电器为例，它采用了“大规模制造+低成本分销”的营销驱动模式，而挑战者海尔则是“人单合一+即供即需”的管理体系驱动模式。尽管名称不同，但两种模式在本质上并没有明显区别：它们都以制造为核心，以降低成本为己任，只不过二者在管理模式上有所不同。产业链一体化模式曾经极大地促进了我国家电企业的快速成长，正是凭借着不断降低的成本和不断提高的产品性价比，格力、美的、海尔们才得以在竞争对手的围追堵截下成功突围，接连击溃日系、欧美系等空调品牌并最终脱颖而出。
然而时过境迁，如今的市场环境下，产业链一体化已经越发丧失了自身的优势。一方面，行业发展减速使成本领先逐渐失去所依赖的规模基础；另一方面，本土企业一窝蜂地采用这种模式，让模式的效力大打折扣。在此，一个企业降价当然没有问题，可所有企业都一拥而上，势必会在全行业引发价格战，最终导致行业利润率的整体下滑。毫无疑问，目前空调企业的降价空间在日益缩小，寻求服务这一新的竞争领域已是当务之急。
其一，对于格力、美的等空调领导品牌来说，提高服务标准无疑符合它们的利益。服务门槛的提高会大大增加中小空调企业的运营成本，很有可能让其陷入入不敷出的境地。同时，服务战也是一种远较价格战、促销战更为高明的营销手段，对商品价格不存在向下的压力。理想状态下，价格和成本会同时提高（品牌价值提升），利润则能保持在一个相对合理的水平线上。
其二，站在中小空调企业的立场上，跟进服务标准实属无奈之举。由于缺少市场话语权，中小空调企业在制定策略方面往往没有足够的自主性，很容易随波逐流，眼睁睁地看着自己的市场份额被不断蚕食，而且，这一过程中“强者恒强弱者恒弱”的“马太效应”非常明显。经过10多年的积累与发展，空调行业前三强企业的市场份额已从最初的25%持续提升至64.9%，而余下可供中小企业腾挪的市场空间变得非常狭小。

服务升级，谋定而后动

目前看来，时下各空调品牌的服务大战更像是一次促销比拼，从形式到内涵都缺少深思熟虑。服务战难道只是为了“清理门户”？空调企业只能沿着固有的商业模式不断走下去吗？或许谋定而后动，胜算才能多矣。

对商业模式的思辨
抛开大的环境而论，商业模式本来没有优劣之分。产业链一体化模式也曾经风光无限，但随着市场环境不断变化，这一模式正在走向自己的反面：差异化不在、弹性缺乏、壁垒丧失，未来一片红海。与其如此，企业不如停下来重新对自己的商业模式进行思辨，然后找出突围的路径。
第一，逐步建立研发传统，走自主创新的技术流路线。以变频空调为例，格力和美的都是通过合资解决了自身的技术短板，这种做法无疑速度更快，也更为省力。但是，由于合资企业未必能够掌握最先进的核心技术，所以格力、美的们也就很难在产品层面真正建立起自身的技术优势，最终深陷产品同质化的泥沼。而解决之道便是将战略重心不断向上游转移，培育自己的研发传统，努力打造成具有内生创新动力的技术流企业。

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