KA经理：谈判上海连锁终端（下篇）

上篇中介绍了祁波为进场谈判精心准备：对各类型连锁终端的认真调查研究，并制定了整体谈判谋略和差异化的渠道应对策略。本期我们一起来看看他和家乐福的进场谈判……

对垒篇
找准靶心，一击而中

有了规律、路线、计划，是开战的时候了。怎样下刀？

找准靶心

根据既定渠道拓展分步走策略指导，显然第一刀要从卖场体系入手，而卖场体系又必须从“九大爷”中的家乐福切入。众所周知，家乐福是上海地区酒水类产品的风向标，一方面新品只要在家乐福进场，其他“八大爷”问题就不会太大；另一方面，酒水类新品在家乐福的动销趋势，基本上可以代表该新品在上海市场的动销趋势与潜力。如果说卖场渠道是上海零售连锁渠道的靶心，那家乐福就是卖场体系的靶心。

端枪瞄准

确立了风向标，找到了靶心，如何端枪射击？在前段时间的探听、实地走访与了解中，祁波深深地感受到了作为业界翘楚的家乐福的确很牛！端什么样的枪，才适用于家乐福？

家乐福在乎什么？
家乐福比其他渠道更在乎业绩与费用，这一点与其合作的供应商深有感触—态度比较强硬，如何规避？
家乐福最在乎新品的特色性与潜力，这将是影响其业绩最核心的基础，也是家乐福对采购人员新品引进成功与否考核的指标之一—如何证明？
家乐福采购人员比较注重供应商渠道人员的专业性，这将决定其与供应商沟通的效果与效率—如何赢得权威？
家乐福采购人员比较注重供应商人员的小节，这是判断是否被尊重以及综合素质的依据—如何修炼？

家乐福软肋在哪儿？
家乐福的成功来自于其哑铃型、松散型的管理模式，也正因该模式导致总部对单店的管控力不强，以至单店也具有新品采购权，这为新品进入家乐福提供了第二条途径。
家乐福的采购主管的权限比较大，一般他们对合同的项目费率具有一定的自主权，这为谈判软着陆提供了周旋空间。

造什么样的枪？
对家乐福最在乎方面的后三点祁波胸有成竹，但第一点如何化解？
祁波为此制作了3张表。第一张表是《龙泉产品家乐福渠道业绩目标与达成主手段表》，在该表中祁波将业绩以年度为单位，制定了3年期的业绩规划，并在第一年中列出了公司为达成业绩的主要手段，并对手段进行了描述，如广宣方式有几种，每种预算多少等，具体又简单。第二张表是《龙泉产品家乐福渠道费用支持表》，该表按销售业绩比例进行提取，初步安排按当年销售业绩总额5%支付给其渠道费用（在谈判中有关费用的备用方案，以全年打包形式进行）。第三张表以家乐福合同文本为样本，根据自己的底线进行分解，同时根据自己所制定的谈判策略进行假设与细化。

射击目标

抓住了家乐福的需求，祁波开始用“四步法”射击。

第一步：试探
祁波第一次与家乐福采购人员正式见面时，没有立刻就合作交易条件进行谈判，而是就卖场的现状向对方以讨教形式进行交流，同时，表达对家乐福的敬佩。在交流中，用最精辟、最形象的话对上述问题发表自己的见解，这一招还真管用，祁波立即感觉对方开始以一种欣赏的眼光打量自己。然后，祁波又借机把对方朝产品特性对市场推广、销售业绩的影响等方面引导，果然，对方落入彀中。等对方感觉可以有点有效对话时，开始抛出合作意图，通过问题设置来试探对方口气，并把第一张表和第三张表亮出，同时加以解释。经过这一回合，对方开始由拒绝向接受转变，但对合同核心的费用问题，让步不大。

第二步：迂回
有了良好的开场，尽管离自己目标还有距离，但欲速则不达，祁波开始采用迂回战术。无论登门拜访还是采用电话问候等形式，每天祁波都找一个理由去与该采购人员交流，而且每次交流都不提费用问题，通过以退为进的方式来迷惑对方，交流次数多了，连采购人员也耐不住了。祁波开始摆数据、讲事实。

第三步：乔装
家乐福的采购人员心理承受能力比较强，祁波发现尽管现在对方在上次基础上有所松动，但仍有距离，于是又开始动起脑筋来。他先对总部采购人员“冷处理”一段时间，期间祁波找到上海家乐福生意最好的门店的主管，免费提供若干项主要产品，条件是以特价及堆箱的形式出样。达成一致后，祁波马上设计了促销方案，在实施的同时与该店主管搞好关系，结果活动出样后不到3天，产品销售一空。于是，祁波立即请该门店主管拉出销售清单，并传给总部采购人员。

第四步：黑箱
看到了产品动销的事实，家乐福总部采购人员打电话给祁波，约时间再谈。祁波没有正面回复，而是邀请对方出来喝茶，有了前面的基础与铺垫，对方欣然赴约。祁波经过一番糖衣炮弹之后，事情就很自然地朝自己所设定的方面发展。
经过如此反复，家乐福这个“靶心”终于被祁波射中！接下来，祁波如法炮制，将剩余的“八大爷”很快搞定。就这样，上海市场卖场体系的渠道网络初步建立。

主要分歧点及对策

谈判前，祁波就对可能遇到的主要分歧点和应对做了周密的准备工作。这些分歧点在合同上表现为合同条件对自己是否有利，这将决定公司在区域内的盈利进度与程度。在与卖场渠道及后来的超市/便利渠道的谈判中，祁波遇到的主要分歧点及对策如下：

立场所决定的主要分歧点
1.账期、发票
新型零售业态不断跑马圈地，而这种大规模门店拓展所需的资金支持，除了源自供应商交纳各种费用所贡献的利润及银行贷款等融资渠道外，还有很重要的一条资金渠道，即通过设置供应商货款的账期来挪用其应付款。当初，祁波在与其他酒水厂家一起进行合同谈判模拟练兵时也看到，终端总是想方设法尽量扩大账期时间长度（各个渠道一般会根据自己所属业态特征、企业拓展规划给供应商设置10～90天不等的货款账期）。
有的渠道为了尽可能地拖延应付款，还会在货物发票开具时间、条件等方面做文章，设置不同的开具形式，在此基础上以发票到其财务确认后再开始计算付款日期，同时规定一月中只有一两次的对账付款时间，因此，渠道实际的付款周期往往比合同所签定的周期长15～30天不等。货款账期过长无疑增加了供应商货款回收风险、财务费用，需要垫付更多的营运资金。如果不给账期，则基本无合作可能。
2.产品价格
随着零售行业竞争加剧，这些连锁渠道之间除了比购物环境、支持服务外，为了更有效地吸引和巩固自己的客户，一般都会采用最直接有效的促销手段—产品降价或让利销售。为了给日后促销手段的运用留有价格空间，它们都会不约而同地要求供应商给其最低供应价，或者让利部分由供应商补贴。不管哪种方式，都将最终影响供应商的毛利空间。祁波虽然针对业态和渠道的特征对公司产品进行了价格体系设计，但在谈判中仍在此问题上耗时不少。
3.合同项目费用额度与费率
这是在合同谈判中最核心的分歧点所在。
4.产品的存储与物流
在连锁渠道中，供应商产品物流一般有两种模式：直送和配送。直送表现为连锁渠道要求供应商将产品直送到各个单店；配送表现为连锁渠道要求供应商将产品送到其统一指定的仓库（简称统仓），之后由该渠道负责配送至所属的各单店。不同的物流模式决定着供应商的物流成本和服务状态，一般而言，无论是卖场还是超市都把眼球聚集到了物流利润源上，纷纷开始组建自己的物流平台。通过该平台，除了按业绩比收取配送费外，还设置了供应商商品仓储管理服务费等费用（渠道会根据产品动销快慢和全年销售业绩，设置一定的免费保管期，逾期开始收费，并按逾期时间长短分为几档，每档设置不同收费标准）。
祁波分析后认为，如果同意做配送，对方索取的配送费肯定比自己直送的费用高出不少，而且不能保障门店不发生断货现象；同时，如果渠道给自己产品的免费存储期过短，将直接增加公司物流费用，而且还不能大规模压货，又增加了自己的单次运送成本。

化干戈为玉帛的解决之道
有分歧很正常，但如何化解，既不损公司利益又能让终端接受，确实让祁波费了不少口舌和精力。以下是祁波的解决办法：
1.对账期争议的处理实施“全力以赴，绿色通道”策略。祁波了解到连锁渠道为了尽可能地向供应商榨取费用，在货款方面根据供应商回款心切的心理，通常设有“付款绿色通道”。于是，祁波对账期过长的渠道，启用开通“付款绿色通道”手段（供应商为了及时回收货款，可向该渠道支付一定费用后最快拿回应收款）。
2.对合同中有关价格的争议，采用“渠道价格差异化、价格维护保证金”策略。根据三种业态对产品毛利率要求不一及各渠道每年费用发生额大小，祁波承诺，按事先设计好的价格进行供应。然后又与渠道签定产品价格报价与维护约定协议，并给出一定的保证金承诺消除对方的疑虑。
3.对合同的费用项目分歧，采用“反客为主、以退为进”策略。一般连锁渠道会给采购人员事先确定一些原则，即哪些项目费用多少而且必须经其上级审核，哪些项目及比例由采购人员自己决定，其中须经上级批复的项目是采购人员最坚持与关心的。于是，祁波抓住采购人员最关心的项目费用，从对方的角度出发，在该项目上有计划地做一些让步，通过该项目的让步换取采购主管对公司其他费用项目的退让。
4.对产品存储与配送争议，实施“各个击破、力陈诟病”策略。

收获篇
乘胜追击，完胜上海

“九大爷”解决了，可“五大爸、六大孙”呢？超市、便利两大渠道体系如何破门？仅仅靠前面已有的规划、谈判策略还不行。
超市/便利渠道与卖场渠道最大的差异点在哪里？这就是：超市/便利渠道比卖场渠道更难接受新品。之所以对新品接受力低，核心在于它们担心产品的动销及潜力。这就意味着要想谈判成功，除了继续采用既定的策略，还要对症下药，有的放矢。

个性应对

“产品动销和潜力既然是对方关注的核心，那就必须营造这种氛围和趋势，用事实来证明。”祁波暗自思忖。那么，用什么样的方法更直接、更有效果？
1.设立“动销”保证金，设置目标时间段内产品销售保底业绩目标，达不到目标，公司自愿给予该渠道一定金额的处罚金。
2.开展“眼见为实事件”动销活动，紧贴超市/便利渠道总部，以该总部为基地，在其附近选择已进场的卖场门店开展终端活动，对于周围没有卖场门店的目标渠道总部，则选择就近的地方组织现场大型促销活动。
3.发挥“现身说法”的榜样作用，针对已经形成的卖场渠道体系和该体系中良好的动销趋势等局面，利用与产品相关的“噱头”组织通气会，邀请所有的卖场及超市/便利系统采购人员参加，有计划地让关系较好且销售较好的卖场的采购人员就公司产品发言。
4.使用媒体点缀效能，在谈判前选择上海最有影响力的媒体，尤其在《新闻晨报》上发布半版企业或产品形象广告，或者通过公关手段找到有关记者撰写软文，谈判时连同报纸一同带上，证明公司拉动市场的力度与决心，给其“定心丸”。
……
在祁波精心策划与实施下，与超市/便利渠道的谈判合同迎刃而解。
经过艰苦的努力，祁波终于用自己的心智在较短时间内，以相对合理的费用投入撬开了上海零售连锁渠道的大门，而且得到了很多连锁渠道采购人员的好评与赞赏。

（编辑：海 容pcy@cmmo.com.cn）

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