管理疏漏掏空经销商

为什么经销商总是在年底才发现：原来在红红火火的生意背后，自己居然一分钱没赚，给上家白打了一年的苦工？

在作2003年销售总结时，销售数据结果可把市级经销商M公司的老板吓了一跳。2003年的年销售总额为1500万元，对于一个不是很大的N城市市场来说，这个销售额还是很令人满意的。但是，M公司的老板扣除各种成本和费用，账面利润竟然为负数！
这说明在2003年，M公司认为只要把销售业绩和销售额做上去，公司利润肯定会增长的观点是完全错误的。也就是这种错误的经营观念，使M公司为他的省级代理和厂家白白地打了一年的苦工。

一笔简单的账目
2003年M公司的销售总额为1500万，销售毛利率为17.6%，也就是说M公司2003年的毛利润大概为264万元。
那么它的成本和费用又是多少呢？
M公司的主要经营成本为：
卖场和商场的扣点占销售总额8%;
促销员的管理成本占2%；
员工工资和管理成本占2%；
商场和卖场的促销折价成本占3%；
商场和卖场的年终返利将近1%；
再加上投入资金0.5%的银行利息，留给M公司的账面利润则只剩下1.1%了。
如果再扣除公司的其他经营成本，如购置办公用品、固定资产折旧、库存成本等等，M公司2003年的经营肯定是亏损的。
另外，在对2003年的经营分析中发现，2003年M公司的账面一直挂着600万元的应收账款，也就是说M公司在2003年商场和卖场的经营中至少投入了600万元以上的现金。那么：
应收款平均回款周期（月）=总应收款÷平均每月销售额=600÷1500/12=4.8月。
M公司的回款周期通常保持在5个月左右，可见其业务人员在2003年对回款的工作没有丝毫重视——他们把所有的精力都放在销售业绩上面。这也是公司经营策略错误的结果。
同时，600万元的应收账款风险非常大。N市有17个卖场和商场，平均每个商场/卖场的应收账款为30万元以上。假如有一个商场/卖场倒闭，M公司将可能损失30万元以上的应收账款，而M公司的全年账面利润还不到20万。

卖一款，亏一款
在对2003年经营状况深入分析之后，发现M公司在经营上犯了很多连小学生都知道的经营错误。
例如，供给商场和卖场的销售商品中，有很大一部分商品留置的利润空间不够商场扣点和支付促销员工资。如一款售价199元的无绳电话，M公司的进货价为165元，但是光商场扣点15%就要去掉30元，再扣除2.5%大概5元促销员提成，不要扣除其他成本，卖一台这款无绳电话M公司就要亏损1元。
尽管所有人都知道这样卖是亏损的，但是M公司就是没有人阻止和限制这类商品的销售，因为这些商品的价格通常比较低，销量比较大，如果停止销售，销售业绩就要受到很大的影响。
更为可气的是，这些商品因为价格特别低，完全可以向卖场/商场争取特价扣点（5%左右）支持，但是M公司的商场业务负责人却不知道这样做。
另外，M公司对促销员赠送赠品基本没有任何管理和约束。只要哪个售点赠品缺乏或者不足，M公司就给该售点补上。在如此宽松的条件下，促销员便大量使用赠品，在终端抢夺顾客，最后使得M公司的促销赠品成本居高不下，而赠品的赠送效果却从来没有评估过。

经营管理的几大通病
从M公司2003年的经营来看，经销商经营管理上犯有以下几个通病:

1.“销售额最大，销售利润自然可观”的经营指导思想。
经销商形成“销售额最大”的经营思想是有原因的。
一方面，经销商认为只有卖得越多，销售额就做得越大，即使是毛利率非常低也不怕——只要盘子做大，总利润还是比较可观的，“薄利多销”嘛；
另一方面，在厂家的压力和诱导下，要保证经销商的代理权，就得通过厂家对经销商的业绩考核；为了取得好的业绩，经销商就要拼命把销售额做大；再加上厂家的“做大销售额，销售利润自然就大起来”的思想影响，不管是经销商还是其员工，几乎都把眼睛盯在了销售业绩上。

2.缺乏成本控制，资源极度浪费。
为了达到最大销售额，M公司对员工的考核以销售业绩为主，忽略了对经营利润和毛利率的考核要求。因此大家把所有的精力都集中在怎么把销售额做大。
为了把销售业绩做起来，M公司加大了对卖场和商场的投入，员工对卖场/商场提出的要求也没有做任何考虑和讨价还价，直接回来向公司要资源。至于促销、广告、促销人员和其他资源，只要是有需要，员工都向公司申请投入。即使是公司内部能够组织资源解决的问题，员工为了省却麻烦，也会投入资金请人来解决。于是M公司的经营成本大幅增长，所以尽管销售业绩在这样乱投乱砸的策略下得到大幅提升，但资源却极度浪费。

3.员工没有责任感。
M公司的主要员工是卖场和商场的业务负责人，他们和众多中小企业的员工一样缺少对企业的责任感。
他们从来不把公司的运营当作自己的事情来看待，最关心的是他们是否会被老板责罚。所以老板说什么就做什么，老板不说的时候则是什么都不做；
在卖场的采购向他们施加压力、要求更苛刻的条件时，他们不知道怎么去拒绝或者讨价还价，而是跑回公司伸手要资源；
当公司内部的人员和资源跟不上，公司内部的销售后勤工作脱节时，他们则是很少过问，要不然就是宁愿花钱消灾，只想求得大家一团和气……

4.财务管理落后。
财务管理落后主要体现在两方面：
一是财务管理没有起到预警作用：M公司的卖场经营状况肯定在很早的时候就暴露出来了，为什么问题一定要在年底清算时才暴露出来呢？M公司的老板自然难逃责任，但是作为M公司的财务，没有任何预警或者提醒，可见财务管理的预警功能基本丧失。
二是财务管理的约束监控功能衰退：在M公司的运营期间，卖场业务很多费用并不在M公司正常经营核销范围内，但是M公司的财务却对运营费用没有任何控制，全部给予核销，致使公司费用节节攀升，情况愈演愈烈。
之所以出现这种情况，是因为很多经销商的管理通病——财务隶属于销售部门，尽管M公司从未明确这样说，但事实如此。这就使得销售人员想怎么做就怎么做，想怎么花钱就怎么花钱，想怎么做促销就怎么做促销，而费用却无法控制和评估。

5.绩效考核跟不上，运营监控不力。
M公司只对绩效进行考核，对于其他的业务指标却没有任何要求，利润也只是由老板和业务负责人脑袋里掌握，没有任何成文的系统规范要求，这就使得M公司无法对整个业务过程进行有效和全面的沟通，业务运营过程中的很多问题没有被发现。这些问题一直被大家用各种手段掩盖，或者用其他理由来推脱，致使2003年的经营一塌糊涂。
例如，为了满足卖场对节日的促销要求，在节日冲销量，M公司就在节假日大做促销，但是对于促销的效果和促销过程中的问题却没有人过问，结果促销品大量流失，销售陷入促销误区的现象时有发生。
种种问题和弊端，在大多数公司都存在和发生过，归根结底，都是由于公司的绩效考核跟不上，只重视结果，而忽略了过程，致使问题没有得到及时的解决，最终搞得四面楚歌。

变革卖场经营管理
卖场在当今渠道中的地位和作用已是越来越明显，对于管理落后的大多数经销商来说，怎么做卖场、怎么做好卖场的经营管理，是至关重要的。

1.卖场经营应该以“利润第一、销售额第二”为主导思想。
要想确保卖场经营的赢利，就应以条件最高的卖场为标准，来设定公司经营卖场的利润要求。
例如，M公司销售的电话在所有的卖场供应中数国美的条件最高，其销售扣点为15%，再加上其他苛捐杂税还要扣除2%。也就是说，一款零售价400元的电话，在国美要扣除68元；再扣除2%的促销员管理成本，2%的公司管理成本，0.5%的银行利息，3%的促销折扣成本和4%的促销员提成，总共经营成本要占到销售额的近27%。
因此，M公司的卖场经营定价就应该以销售额的27%来确定经营成本。如果扣除成本后的平均毛利率为5%，则M公司的电话的零售毛利率至少达到31.5%。所以，一款M公司进价200元的电话，在国美至少要卖到200/（1-31.5%）=292元，才能确保M公司的经营要求。
但如果所有的单品都按照这个方法来操作，国美则不能接受：“这不是市场能接受的价格，你看你的竞品开出了多少价？这个价钱卖不了多少货，回头可别怪我们！”
终端不出货，在厂家的销量重压之下，经销商的“利润第一、销售额第二”，如何唱得起来？
事实上，要利润并不代表放弃了销售量。如果光追求高的毛利率，而没有销售量的话，一切利润都是空谈。
通常，在专业的家电卖场最畅销的就只有一、两款低价的产品，这类产品一般起着冲量的作用。例如目前市场上最畅销的无绳电话为199元和218元两个价位，这种畅销机型的市场份额通常能占到整体市场的50%左右，所以要想保证销量，就得把特价低端市场做好。
而特价低端市场在国美等专业卖场都可以申请到特价扣点，这种优惠政策可在一定程度上大大弥补低价的损失。例如正常机器扣点为15%，但是一旦作为特价机器的话就有可能变为8%，甚至只有1元钱的扣点都有卖场愿意经营。
所以，经销商在低端特价机的策略上放低正常经营利润，向卖场争取低价特惠政策，用特价机冲量，抢占竞争对手的份额，这样不仅保证了经销商的销售业绩，同时低价机器还可以凭销售规模为经销商分担经营固定成本。

2.财务管理必须具备监控器和警报器两大职能。
财务和销售往往在很多问题上是对立的，这是由这两个部门的属性所决定，也是任何公司都无法改变的。财务虽然不能过多地约束销售的行为，但是财务可以对销售的行为和结果进行监督和反馈。
作为监控器，财务管理除了监视卖场的日常业务运营情况之外，还要对卖场的经营成本进行检查和审核。对于不符合公司核销范围、不在公司经营允许的范围内的业务开支，坚决不予以核销，并且健全公司的业务开支核销规范，让销售带来的财务工作做到有法可依，尽量控制经营成本，减少资源浪费。
例如：应收账款周期不得超过2.5个月（通常只要1.5个月）；销售临时借款不得超过2万元（临时借款主要用于临时用现金交纳的卖场费用，如促销员的入场费和购买展示设备等），超过2万需经过总经理审批；用于卖场公关的费用按销售额的1%来提成，实际费用超过销售额的1%则由个人承担等等。
又如，公司有专门的司机和汽车用于卖场送货服务，假如还额外雇请公司以外的人员，所产生的搬运费用应由财务进行监控。
当销售人员的行为违反了日常财务工作管理规范时，财务应该立即按管理规范对销售人员的违规进行处理，同时及时向上级汇报违规行为。
其次，财务管理应建立一套经营危机报警系统。
如最低库存报警线、卖场最低毛利率报警线、卖场最高成本报警线和卖场最高应收账款报警线等。当实际经营触及报警线时，财务应及时向高层作出反馈，并作出调整策略，做到凡事防患于未然。

3. 明确内部分工，工作衔接要没有任何障碍。
从M公司的2003年经营支出可以看出，管理成本支出占到销售额的2%，再加上其他的内部管理控制的支出成本（促销折价和促销管理）5%，公司内部可控支出成本占到了销售额的7%，而M公司的主要员工也就11人。这样的支出比率是完全不合理的。
M公司的内部损耗现象非常严重，而造成内耗严重的最主要因素就是内部分工不明确。一件事情好像谁都可以做，又好像谁都可以不做。例如要调价补差时，好像是财务的责任，又好像是销售人员的责任；要给顾客送货上门时，好像既和销售人员有关，又和售后人员有关。员工相互推卸责任，不愿主动面对问题、解决问题，致使大量工作被耽误拖延，资源被大量浪费。
所以，要想在卖场经营中有更好的优势，就要把自己的内部管理抓起来，想方设法降低公司的管理成本。只有管理成本降下来了，才能降低在卖场的销售价格，才能提高M公司销售的产品在卖场的竞争优势，最终提高M公司的销售利润。

4.建立一套既重结果又重过程的绩效考核体系。
做卖场的绩效考核应该要做好两点：经营绩效考核和市场绩效考核。经营绩效考核主要考核卖场的经营状况指标，针对卖场业务的主要负责人（见表1）；而市场绩效考核则适用于做卖场的所有销售人员（见表2）。
这样，既对卖场的经营状况作了全面评估和考核，又对卖场的日常业务工作进行了跟进和考核，把考核绩效结果和个人的收益相挂钩，就可大大提高卖场业务的效益和内部工作配合的紧密性。
编辑：高冬梅gdongm007@vip.sohu.net

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