经销商的错位硬伤

战略错位：为厂家冲销量，还是为下游客户选产品？
单纯地“扩大销量”，却缺乏战略远景规划，经销商注定难有作为。
销量导向的经营思路往往是由厂家带来的，受此影响，经销商也不惜一切代价对市场进行掠夺性开发，常见的就是把窜货作为提升销量的捷径。表面看，只是对其他区域造成了杀价影响，但从长期来看，渠道价盘的局部失控最终会导致整个区域价盘失控，对于经销商而言，无异于“饮鸠止渴”。
为赢得销量，大多经销商在产品组合上以知名度高、价格敏感的品牌产品来吸引客流，带动利润空间较大的非品牌产品销量。为了吸引更多的客户，经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战，某些品牌产品的生命周期因经销商的价格战而变短，非品牌产品在市场洗牌压力下也只能“各领风骚一两年”，这两者直接造成经销商处于不断调整产品组合的状态中。
研究表明，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客户的5至8倍。调整意味着伤元气，如此反反复复选择产品，利润不高，效率不高，更占用了大量的管理者战略思考时间，往往得不偿失。
明确的战略目标能促进经销商树立高屋建瓴的系统思维观念。比如，经销商如果把“给特定顾客群提供某种具体的价值”作为使命，那么他首先考虑的不会是销量，而是如何在适当的地方、以适当的方法提供能满足顾客核心利益的产品或服务，为下游客户选择产品，而不再是单纯地为厂家销售产品。这样，经销商至少会将销售重心从“数量”转向“质量”。
要知道，有时候销量指标会一叶障目。

职能错位：区域市场谁说了算？
区域市场通常是双方共有，多头管理势必引发市场混乱。
按经销商的定义，区域市场应该是经销商的，厂家行使参谋权，因为经销商对当地的渠道、公共关系、消费者更有发言权。但事实上，厂家始终认为经销商是抓住了某个特定时期的卖方市场有利环境和经济政策发家，不具备更多的决策能力。而经销商，虽有十多年的实战经验，但在营销与管理从粗放向精细化转型的关头，却因为缺乏知识与管理积累被市场甩在后面。因此，厂家不仅自封为“摄政王”，派出协销支援，甚至逐步取代经销商。即使让经销商行使执行的权力，也是考虑利用他的资金与物流能力。
经销商虽然掌握了许多稀缺资源和区域性关键资源，但因不擅运用而使自己难以对厂家形成抗衡之势，也难以与厂家公平对话，于是产生对立情绪，在执行当中各行其是，各自为政。厂商之间在这种极不协调的状态中合作，成效自然大打折扣。
因此对于经销商来说，当务之急是丰富理论知识，开阔思路，积极“借势”和“造势”来提高地位。一方面，积极模仿与学习厂家派驻人员的管理方式或专业技术，另一方面，经销商可引进外脑来“造势”，组建自己的“智囊团”，发挥自身资源的优势，拿到渠道成员的决策权力，而不是单纯地执行厂家政策。

厂商对接错位：到底谁出局？
当前厂家之间的竞争，已演变为双方所在的产业价值链竞争，主要表现为：一是产业价值链的成本领先，二是产业价值链的协同性发挥出的执行力领先。
价值链成本领先，即强势终端一再将价格挥低，以取得竞争优势，使得微薄的利润难以支撑层级渠道体系，渠道扁平化激发一轮又一轮的厂商矛盾。在渠道利润空间不断压缩的趋势下，经销商要想实现厂商之间有效的关系对接，有必要从根本上转型。
1．让渠道层级中的其他玩家出局，即经销商“抛弃”二批，跳过二批直接做终端。这不仅要求经销商重新构建一个扁平化的网络，还要迅速提高终端客户管理能力，以应对加大的管理幅度；
2．自己“出局”，谋求一个合适的专业职能，如退出渠道做物流服务，协助厂家完成渠道扁平化革命；
3．通过与厂家高度合作，降低交易成本。比如，厂商一体化，加强厂商资源互向流动性，使资源更顺畅地流动配置，以挖掘渠道配置效率。
相对来说，要在厂商间建立高度渠道协同关系比较困难。原因在于：经销商习惯于以销售为核心职能，忽视了市场推广、财务管理等职能，一直不能形成一个完整的营销体系，厂商组织形式错位对接，使执行力明显不足。所以，经销商在选定合作厂商后，要做的第一件事就是迅速调整组织形式，完善职能，调整经营思想，与上游相协调。

渠道选择错位：谁是有质量的下游客户？
大多数经销商还保留着发家时形成的渠道结构：由于大众化营销占主流，所以通常采用密集型分销。当时经销商信奉“客户数量与销量成正比”，极力拓展渠道规模，追求数量甚于质量。
“客户数量与销量成正比”不总是对的，有时过多的客户数量会限制销量的提升，如Gucci香水曾采用1000多家店头进行密集型分销，结果因为Gucci定位高端，许多低档次的分销渠道（如非专业小超市、零售店等）不仅没带来销量增加，而且还降低Gucci在消费者心目中的品牌地位，引起销量减少。后来大刀阔斧削减客户三分之二，才力挽狂澜。
经销商常常不忍心剥离一些质量差的渠道，认为“有”总比“没有”强，使渠道不能适应细分定位营销的需要，运营效率不高，总是做无用功。如今，市场分得越来越细，产品服务定位越来越精准，市场细分对渠道也提出细分的要求，不同的产品、不同的营销方式都需要特定的渠道支撑。在进行渠道细分时，经销商要掌握四大原则:

1.渠道层级与产品或服务的专业化程度协调。
产品的专业性越强，渠道层级越应该扁平，因为消费者需要厂家和经销商的技术支持。比如软件，经销商旗下不宜设立二级分销商，层级太多，难以保证向消费者提供专业的服务。
从产品角度看，产品定义越不清晰，渠道层级应该越扁平，比如咨询服务这种形式比较抽象的产品，其渠道模式应该是直接面对客户，否则会因为多层沟通而使信息失真，直接影响服务质量。相比之下，日化产品则可采取层级的分销体系。

2.渠道性质与产品定位相关。
与产品形象和品牌形象相比，终端形象在消费者心目中的地位与日俱增。什么层次的终端卖什么层次的产品，提供什么层次的服务；再者，消费者可通过接受终端形象进而接受厂家的产品或服务。如有许多消费者比较迷信诸如家乐福、沃尔玛等大卖场，认为只要是这些卖场的产品，基本上价格是最低的，质量也能得到保证。

3.渠道规模与管理能力匹配。
渠道规模太大，战线太长，贪多嚼不烂，管理当然乏力。“样样通，样样松”，渠道运作效率低下，服务跟不上，很容易导致客户隐性流失（名义上是客户，实际上不是有效客户）。客户资源不能充分开发和利用，直接导致经销商销量难以上升，甚至下降。更有些经销商以为自己的客户数不够，一再盲目开发新客户，把经营推向恶性循环的泥潭中。

4.渠道选择与产品性质一致。
产品功能属性不同，往往对应的渠道选择也不一样。比如，我们很少去一个小零售店去买电热水器，因为电热水器是风险性产品，需要很高的安全保障，消费者往往不太相信小零售店的信誉，因此难以相信其销售产品的安全性；再者，一旦出现意外，投诉也不方便。因此，电热水器总是在大卖场或专业店销售。
用这些渠道选择的原则来对照传统经销商的渠道模式，不难发现，经销商的渠道再构造也是其变革道路上不可或缺的一环。
编辑：高冬梅gdongm007@vip.sohu.net

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