渠道重组：延缓成熟产品的衰退期

遭遇增长瓶颈
M公司是江苏省的一家集保健、日化为一体的生产型企业。企业发展到2003年末，其原有代理商（现分公司）的市场覆盖率从不到10%提高到了50%，M品牌已成为国内日化行业中的著名品牌。
在新产品上市之初，M公司将市场运营目标定为加大市场覆盖面，而不是市场占有率。为了集中有限资源投入市场认知教育，在渠道方面，企业着重考虑借助区域经销商资源降低渠道运营成本，为打响品牌腾出资金空间。因此，在市场运营初期，M公司利用代理式运营模式，借助区域代理商资源，迅速在全国建立了销售网络。
在具体操作中，企业供货给代理商（经销商）开发区域市场，使产品迅速切入市场，形成较高的市场覆盖率。厂商相互独立，互不干涉内政，企业仅向代理商提供样板市场运营模式予以指导，或者由代理商根据自己的情况独立运作。公司推行的“小区域独家经销制”被省级代理商全面复制，使销售网络深入到了县级城市，从而使产品顺利地切入了市场并形成覆盖率。
随着产品进入成长期后，利润的增长使市场运营中的渠道成员产生相应的冲突，同一水平线的经销商相互冲货，因个人私欲造成渠道终端执行不力、信息滞后等现象渐次浮现，导致产品分销遭遇了较大的阻力。伴随竞争品牌的乘虚而入，渠道成员受利益（名牌树形象、新品创利润）的驱使开始寻找替代品牌，出现了知名度日趋提高，而销量增长率开始下降的现象，高促销投入又进一步降低了产品的赢利率。
公司认为，企业的市场运营进入“精耕细作”深度挖潜的阶段，如何把握住渠道以延缓M产品的衰退期成了当务之急。这迫使M公司进行渠道模式“变革”或“重组”。

参股代理商，改造组织结构
产品进入成长期后，松散式合作关系使企业难以有效地管理与制约代理商，而直营作为最立竿见影的方法，对生产企业自身的规模和实力有着较高的要求，多数企业不具备直营的基础实力。由于中国市场独有的“人脉”特性，很难让企业确保各区域市场的精耕细作执行到位。折中的方式是，与渠道成员深度合作，重点加强对渠道的控制力。
基于这一思路，M公司推出了厂商联盟的运营模式。该模式要求：作为公司的省级代理商，必须全部转型与公司合资，形成镶嵌式的财务临界面，以分公司的身份运作市场，所有市场行为需向公司总部报批，由总部统一审核落实，并接受公司的管理及考核。
产权上的约束只是第一步。为了实现密集性分销，M公司确立了“高质量、低价格、大覆盖”的营销策略，在厂商联盟模式下，以目标化管理为前提，实施层层复制、层层加压以确保对终端的控制力。总公司要求省级分公司自主建立合资性地区分公司、地区分公司自主建立合资性县级分公司，以“区域经理责任制”要求区域分公司对所属上一级分公司负责。
由于各分公司同上一级分公司财务临界面均为镶嵌式，从而使M公司所属员工，自县级经理以上都成了与企业风险共担的区域性“老板”。厂商联盟模式改松散合作为紧密合作，代理商以往的思想顾虑被完全消除，公司对市场的控制力也大大加强。
厂商联盟模式的层层复制一方面完成了企业市场重心下移，有效降低了运营成本，另一方面各渠道成员市场运营中的必要硬件“产品”和“资金”均掌控在企业手中，加上“期股”的奖励方式，促使其在区域市场运营中将拓市和维护工作落实到位。

独特的密集分销
在有限的区域内要达到企业指定的销售任务目标，除了精耕细作、密集分销外，根本就没有其他捷径可循，M公司针对密集性分销制定了一系列政策：
1．对终端经销商的分布实施“三角战略”的设计，明确密集分销是“单店覆盖面积”的前提。M公司对终端的资质进行了考评，不合格的终端坚决不进。同时，为避免对合格的终端经销商压货，掌握和确保经销商有合理的安全库存，M公司规定，在一定的有效期限内，经销商可以调换产品。
2．建立门店专卖代码制，以保证价格的统一性。M公司实施陈列奖、积极配合奖、推销奖、规范经营奖等系列返利制度，鼓励经销商规范经营。
3．针对不同经销商，M公司实行了终端分级授信制，对不同级别的经销商给予不同时间的账期限制。对过期不兑现的终端，除了停止供应、全力追讨之外，还要在企业销售网络内予以通报（协议事先约定），以正视听。这一机制的实施使企业的坏账率同期下降了56.97%。对企业营销人员实施的考核机制有销量达成、市场培育、售点陈列、回款达成等综合性考评，从而解决了以销量论英雄的“极端”现象。
没有压力就没有动力。一时间，各地市场资质合格的商超、卖场、专卖店陈列到位，甚至在服装店、饰品店等创新渠道，都被充分地利用起来作形象展示的平台，最大化地彰显了产品的“无处不在（Pervasiveness）”。M公司的密集分销在机制和体制的双重压力下，得到了最大化激励。由于一开始企业就杜绝了“压货”的短期行为，从而使市场运营处在良性的发展状态中。
M公司的决策者深知多数营销人员在任务的压力下容易产生“杀鸡取卵”的行为，因此给予渠道成员和营销人员极强的制约和指导。在实施过程中，M公司通过实施数据化管理（六西格玛管理的全面导入）对“服务”进行了量化和细分，使企业上上下下都有明确的任务和考核目标。例如，在终端陈列中，POP张贴多少张、型录摆放多少本，标准话语的使用等都得到了很好的执行。
在利用原有经销商（现分公司）资源实施精细化运作时，M公司均以加强企业对终端的控制力为前提。对每个分公司的年度计划，总部都要协助制定、审批后统筹预算。同时，在不同的执行周期派具有针对性的助销团队协助参与市场中的执行。这样，一方面可以有效落实企业的战略意图，另一方面可借机对其市场状况进行全方位的扫描、检测，“助销”形式已成为其名正言顺的有效监督手段。
对于协管人员，企业施行轮岗制，以避免因长期留任一处而被“赤化”的可能，对分公司所属员工，总部还实施定期的专业培训，在提升其专业素质的同时，加强了对总部的向心力，有效淡化分公司管理者的管理垄断，使分公司员工与企业总部的心理距离无形中贴近了。
面对超级终端的崛起和市场中物流成本的增长，M公司导入进销存财务系统（ERP）掌握产品的详实走向与趋势，并及时做出相应调整。
另外，M公司还对其原有渠道成员进行重新定义，使分公司在做好本埠市场的同时，担当起物流运营的角色，确保各区域终端货源的及时供给，降低了企业过度生产带来的成本压力，形成了“生产——物流——零售”的渠道架构。
M公司在发展过程中随时调整自身运营模式，把握、满足产品不同周期对渠道的要求，是该公司在市场竞争中一路领先的关键因素之一。市场是动态的，在动态的市场中，企业要时刻应对“变革”，也只有不断地予以“变革”才能随时迎合市场需求，才能领先于对手。
编辑：陈德荣chenderong@vip.sohu.net

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