用战略解开战术的死结

“渠道战略”为何缺失
企业为什么会重视战术，而轻视更重要的战略？
重战术轻战略的人，不仅不是笨蛋，恰恰相反，都是太“聪明”的人。他们过于追求“企划”，追求“复杂”，热衷于研究一些算计经销商、掌控渠道的“技巧”，如“年终红利”、“与经销商合资组建营销公司”等，却不肯用简单的管理工具分析“关键性的竞争点”。
“渠道战略”关心企业存在的基础，就是为渠道成员创造价值。某渠道伙伴不再为你创造价值，是因为你缺乏渠道顾客定位战略，而不能责怪伙伴“无能”。因为，伙伴的自身状态对它而言可能是最优的，你以为它无能而设计一些算计它的技巧，企图“调动它的积极性”或“淘汰它”，往往会引发“上有政策、下有对策”的“机心互动”。
我把格力与经销商成立的“合资营销公司”，称为“沙滩上的联盟”，因为它仍然是战术行为而非战略行为。它的主旨仍是拴住经销商的资源，一旦经销商的资源枯竭，则双方俱损。
而从战略层面设计的“战略同盟”，就必须有一个核心能力规划，制造商以不断创新的产品和服务，不断增值的品牌形象，提高制造商在区域合作商那儿的权重。如果有了这样的战略规划，是否发生产权层面的变革已无关紧要。
探究原因，企业之所以战略缺失，是迷恋于“一叶障目、不见泰山”的眼前利益，希望凭借短期见效的大手笔、大策划、点子和创意而一招致胜，这必将导致企业战略上的短视。

“战术丰富、战略贫血”的恶果
1．无力应对消耗战（价格战、促销战等）
两辆车迎面行驶，左轮都踩在中间线上。这时，你有两种选择，四种结果。
当你选择“退让”时，你面临两种可能：一是对方没有退让，继续降价、送促销品攻击你，你的利润率没有变化，但顾客大量流失，市场占有率下降；二是对手也退让，停止消耗战，双方维持原有格局。
当你选择“不让”时，你也面临两种可能：一是对方也不让，双方血战到底，利润率同时下降，而顾客群没有多大变化，同归于尽，行业受损，甚至全行业崩溃；二是对方心怯让步，你降低了利润率，但获得大量客户。
何去何从？从战术层面分析，判断“让与不让”无疑于赌博。

2．盲目学习别人的战术
蒋介石退出大陆时，留下了一百多万人的“游击队”，期望他们能像当年的红军游击队一样，“星星之火而成燎原之势”，但结果却是“泥牛入海”。
从营销的角度看，蒋介石是犯了一个“迷信游击战术、不懂游击战略”的错误，以为“游击战术”可以随便嫁接。
实际上，“游击”是支撑“农村包围城市”发展战略的子战略，它要求一系列的战术能力来支撑。譬如，军队会穿草鞋、会走山路；会近战、夜战；会写墙标；会做口碑宣传（如忆苦思甜大会），发动群众；善于简化装备，轻装上阵；军队还要有强大的培训体系、企划体系（譬如“支部建在连上”）。
而蒋介石部队恰恰不具备游击的基本条件，蒋盲目学习我军的做法正是因为其战略没有清晰的意图，才出现“淮南之橘”的情况。
商场也是如此。以“终端营销技术”为例：
“终端营销”作为战略，也要求有一系列的核心战术能力来支撑，如管控大规模新兵队伍的能力；应付“高淘汰率、高招聘率”的能力；低成本、高注目率的终端广告品和广告媒体的开发创新能力；产品组合与品牌组合、产品延伸与品牌延伸、产品生命周期管理等“产品战略”能力。
许许多多的企业并没有这些能力，模仿一些道听途说、支离破碎的终端技术，“做终端”的结果自然就是“找死”，“终端决胜”变成了“终端陷阱”。

3.局部成功的战术被误解而推广
这里的局部，既包括“时间”层面的，也包括“地域”层面的。
如果不把支撑成功的那些战术上升到战略层面来认识，过去的成功就会成为今天的失败之母，彼区域的成功也就会成为此区域的失败之母。
外资企业在布点、培育品牌方面，大都是从战略层面考虑的。所以，家电等行业的国内企业即使能用“消耗战”吓阻它们于一时一地，最后还是它们成功，这就是“全局战略”。

4.业务工作体系没有灵魂
我们经常看到有销售活动、但在销售活动中忘记品牌传播的企业：
业务员每天拜访客户，但不知道该表达点什么，总不能天天压货、发货、催款吧？
企业也送小礼品、开瓶费，但不知道为什么，唯一的解释是因为别人都在送；
没有主题的促销活动，或促销主题不连贯、不呼应，没有支持统一的品牌形象、传递统一的品牌承诺……
像这些没有思考力和行动力，由于促销手段的匮乏乃至整个销售行为的同质化而不得不陷入消耗战的企业，是没有战略的企业。

5.押宝式选择经销商
从战术的角度看，我们拥有太多“怎样选择经销商”的“技巧”，如经销商的市场范围、产品政策、地理区位优势、产品知识、预期合作程度、财务状况和管理水平、促销政策和技术、综合服务能力等指标。但是，按照这样的指标去操作，仍然是赌博。因为没有完美的经销商。对于这么一大堆经销商，从战术的角度是无法做出选择的，唯一的办法是“碰运气”，碰错了就更换经销商。

以战略指导战术
战略盲从导致的恶果如此之多，那么企业该何去何从呢？
首先，要从战略角度思考问题：“战略”会告诉你一套工具，分析你最擅长创造的顾客价值，各种顾客对你的不同价值，你的顾客组合；告诉你怎样评估、分析对手的顾客价值。
这样你就会明白，哪些顾客是不值得你为之拼命的（对你没有多大价值）；哪些顾客是不应该为之拼命的（对你虽有价值，但对对手价值更大，或处于对手的优势屏障之内）；哪些顾客是必须争取，宁可玉碎也不能瓦全的；哪些顾客是不必拼命、不管你让与不让都会跟着你的。
有了清晰的、真正基于市场细分的“顾客定位”，以及基于核心能力的、具有可行性的“顾客战略”，再面对“消耗战”，你就能“胸有成竹”。
譬如招商：从战略角度考虑招商，招商就不是“招钱”。恰恰相反，招商是“找花钱的区域与理由”；经销商不仅仅是资金的符号，它还是资金以外许多“资源”的代表。企业依据对区域市场的研究，确定“区域成功关键要素”，与自己的资源以及能够整合到的资源相对照，可以明确所缺乏的资源，所缺各项资源的数量与权重，它们的获得成本、替代成本等。这样，对于想招什么样的经销商及如何招商，就会有全面的把握，招商的具体运作自然一目了然。
其次，战略规划要落实到渠道运作中去。整个渠道运作要从长远处着眼，要以建立高效、共赢的渠道运作链条为目的，不能以揩油这种短期的图利来损害整个企业长远的规划。
最后，战术的操作必须要与战略相匹配，渠道战略的实施需要渠道环节的各个成员有一个共同的远景目标，渠道成员能够为实现该目标协同一致，这样在具体的战术实施时，战略意图才能被有效地贯彻执行。
盲从和刻意模仿只能把别人的肥肉吃成自己的毒药。没有从战略的高度来规划匹配，战术只能如无头苍蝇一样四处碰壁。
编辑：王晨wdc3000@sohu.com

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