中国企业为何常在成功巅峰猝死？

可怕的成功与人性的弱点 

当公司短期内获得快速成功时，其实也是最危险的时候。

亚都公司发展最快的时候，美国纽约州立大学约翰逊教授到亚都公司参观。公司创始人何鲁敏自豪地介绍公司神奇的发展速度时，约翰逊教授提醒他，公司其实处于“最危险的时候”。因为多数公司都是在这个时候败下阵来的。即使在美国，能够修成正果成为大企业的也只有千分之一。

为什么感觉最好的时候其实是最可怕的时候？约翰逊教授给出的三个答案是：管理失控、财务失控和人性的弱点。

企业规模可以迅速扩大，但管理能力无法迅速扩大。企业规模增加1倍，管理复杂性增加4倍。但规模的扩大很容易掩盖管理的问题。所以，“惊人的发展”能够与“惊人的混乱”同在。财务控制能力亦是如此，尽管企业的资金和赢利能力在迅速增加。

人性在成功状态是最脆弱的，不仅一个人会犯错误，一群人也会犯相同的错误。

人在三种情况下最容易犯错误。一是热恋，这时犯的错误足以影响一生的幸福；二是突然有钱。为什么那么多优秀的上市公司刚上市就亏损呢？因为上市融资必须在尽可能短的时间内花出去，于是投资犯了错误；三是成功，此时所犯的错误可能影响事业的持续成功，甚至“一夜回到解放前”。

犯错误需要资本和资格。企业获得阶段性成功时，就获得了犯错误的资格；企业资金充裕时，就有了犯错误的资本。

    一本《大败局》提示了那么多成功的企业为什么会犯一些小儿科的错误。“难道这些成功的企业家比我们平常人还傻吗？”

老板们获得成功时，手中的权力也许还是像初期那样大，但权威却今非昔比。以前要“力排众议”才能推行的方案，现在即使自己错了，也不会有人怀疑，因为他以前总是正确的，现在也应该是正确的。以前请专家来是为了洗耳恭听，自己谦虚得很；现在请专家来是为了让专家洗耳恭听，不谦虚的专家已经不请了。

过度解读的成功 

与“艺术源于生活，又高于生活”的哲理一样，企业的经验通常源于实践，却往往过度高于实践。

这是我们都非常熟悉的景象：企业如日中天时，媒体吹上了天，领导到处做报告。企业失败时，媒体又挖掘出大量内幕。其实，它的成功与失败都是同样的原因。它成功时，问题就很多；它失败时，其实还有很多优点。

由于思想贫乏和时间短暂，中国企业在很长时期内享受着单一因素的成功。一个点子救活一家企业、催生一匹黑马，由此出现了“点遍中国”的狂人，和一群没法说、也值不得说的策划狂人，以及林林总总的“狂人日记”；广告战、渠道战、价格战、促销战，于是，烽火遍地，“英雄辈出”。

中国人有强烈的“形而上”意识。只要成功了，总会有经验；有经验就能登堂入室；实在找不出经验，就把自己归类为“草根”，反正“草根”也是经验。

中国媒体和理论界有追逐热点的特点，只要某个企业成功了，就去“发掘”经验。

把企业的成功模式化、简单化，这是中国营销中可怕的倾向。把海尔的成功简单解读为“服务营销”和“品牌营销”，把格兰仕的战略归结为价格战，这是极大的误解。

“一招鲜”就能成功，于是，把一招鲜的策略固化下来，形成销售模式。

把一时的成功当作永久的成功，把机会的成功当作能力的成功，把偶然当必然，在成功中放大自己的能力和欲望，造成了中国营销中“成也萧何，败也萧何”现象。

企业突然成功了，老板都还“茫茫然”，专家和媒体就开始凑热闹解读了。最后，一套新的营销模式“出笼”了。老板一听，“原来我这么英明啊！”

    一家强悍的区域性企业与行业龙头对垒屡有斩获，专家将其成功的模式总结为“终端直供模式”。当这家企业以这套模式在其它区域“复制”时，第一次遭遇失败，第二次又遭遇失败，最后只有安心做一个“地头蛇”。

    真是一俊遮百丑，成功消百病。

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