这是一个渠道为王的时代？

企业里，销售部历来就是任性、嚣张的角儿。这些年“渠道为王”的论点甚嚣尘上，销售部愈发“自鸣得意”了，薪水奖金高高在上自不待言，其他部门还都得唯其马首是瞻，全心全意做好服务。

理由很简单——每个企业都坚守这样的信条：这是一个渠道为王的时代！企业发展和壮大的重担，都得让“渠道”一肩挑。在这些企业看来，渠道建设好，一好百好！渠道建设差，一输百输！

事实真是如此么？

                                 逻辑上的荒谬 

“渠道为王”一说，实在是天下之大谬！

这在逻辑上显而易见：任何一个产品，成功的关键因素至少有三个：渠道力、产品力和传播力。这三种“力”都只是必要条件，不是充分条件，“渠道力”自然也不例外。

所谓必要条件，就是“无之必不然，有之未必然”：渠道力很弱，铺货率很差，销售好是“必不然”的事情。渠道力很强，终端能见度极高，但产品力不好，消费者一次尝试后就不会重复购买，“未必然”成功；渠道力强，但传播力不好，摆在深巷无人问津，渠道力再好也是白搭。

所谓充分条件，就是“有之必然，无之未必不然”。其意显见，不再赘述。

“中国式”杀人有两种：一种是“棒杀”，大棒直接打死；一种是“捧杀”，把你吹捧上天，高高落下而摔死。“渠道为王”一说，是典型的“捧杀”，企业或销售人员姑且听之就好，如果真当回事儿，死到临头还不知怎么死的，岂不冤枉糊涂？

                                                              仅限特定的历史条件 

或有读者不解：你这般咬文嚼字，休想一棍子“棒杀”人！难道在某个特定的环境和特定的条件下，渠道就不能为王？

反诘有理，这完全符合辩证法的思考。

过去这十几年，的确有“渠道为王”的特定历史条件。因为在与跨国大企业顽强搏杀、拼命求生存的战斗中，本土企业的竞争策略和手段无疑相对落后。

首先，短期内，本土企业在消费者洞察、了解消费者习性和消费态度、产品研发设计、生产技术上等“产品力”形成要素方面，无法超越跨国公司。

其次，在传播力方面，品牌传播对资源要求很高，大部分本土企业还没有完成原始积累，没钱也舍不得钱去搞品牌建设。同时，大多数本土企业对“品牌”还没有琢磨透彻。什么是“品牌”，什么是整合行销传播（IMC），怎样做“品牌健康检查”，90%还是稀里糊涂。尽管我们常常也在呐喊要创造自己的民族品牌，但多数情况是半途而废甚至无疾而终。

因此，在产品力和传播力都落于下风时，本土企业要想活下去，惟有在“渠道力”上发力，祭起“渠道”这个唯一的法宝与跨国公司一比高低。

幸运的是，在过去的十几年中，本土的渠道结构和形态颇有“中国特色”：

1．中国渠道发育滞后，大多以传统渠道为主，渠道不仅长，而且宽。

跨国公司在这样复杂、落后的渠道结构里面，捞不到半点便宜。因为这样的渠道结构需要把营销组织的重心相应降低到三、四级市场，并且需要借助大量的地方武装力量，这些都是跨国公司闻所未闻的新鲜事情。

2．中国城乡二元结构非常典型，三、四级市场消费力还在培育中，本土企业挟成本优势大打价格战而横扫中低档市场。三、四级市场的消费习性与城市迥异，几乎自成一派，跨国公司苦心经营的品牌附加价值，在这里还敌不过降价一毛钱的诱惑。消费需求的价格弹性大、以及品牌意识淡漠的双重作用，无形中加固了本土企业所构建的渠道壁垒。

正是这个“中国特色”，让跨国公司在相当长时间里面找不到感觉，使得一批优秀的本土企业依靠“渠道驱动”模式，建立了时间上的比较竞争优势，从而迅速发展壮大起来，甚至还涌现出与跨国大品牌分庭抗礼的本土企业，娃哈哈就是个中翘楚。

综上所述，本体企业是在落草为寇这个特定的历史条件下，不得已把渠道作为竞争的最后王牌，从而在三、四级市场占山为王。

但是，仅靠渠道驱动模式，做山大王易，做天下大王难。这也是到今天为止，鲜有本土企业在一、二级市场做到第一的缘故。

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