终端销售团队管理核心工具（四）

2012-4-24 13:45| 查看: 341667| 评论: 0|原作者: 魏庆

摘要: 月底考核是事后管理，等到月底销量出来的时候，你处罚业代，没用！因为你不可能把这个月失去的销量补回来。缩短结算周期，做事中考核，才能“掌控过程，最终改善结果”。

工具三：目标到店。结算周期？今天！就今天晚上
情景模拟：
把最近做得比较差的业代叫过来，单独辅导，定出目标店，当天晚上单独过堂。
主管：你今天新品打算铺多少家呀？
业代：争取5家
主管：5家？你疯了还是我疯了？你这个月铺新品目标还有60家没有达成，到月底还剩8天，你再说一遍今天你要铺几家。
业代：那就*%@#￥，10家吧，可是真的很难铺（不服气中）！
主管：难铺？来把你的线路手册拿过来，咱们过一遍。第一家能不能铺新品？
业代：铺不进去，他那个店太小（不服气中）。
主管：让我看看你的铺货历史记录，嗯，这个店以前卖的都是1元钱/袋的方便面。咱们这个2元钱一袋的高档面他可能卖不动。第二家店呢，能铺不？
业代：也不能，咱的新品太贵！（还是不服气）
主管：放屁！看看你的客户卡记录，这个店里有什么产品——日清杯面、飞碟炒面。这都是高档面！他能卖日清和飞碟，卖不动你的2元钱一袋的方便面？
业代：那@#￥%&%*，能铺。（汗！）
主管：我再问你，你一块六一包的面霸120袋面在你今天的线路上有几家店卖得好？自己看客户档案给我找出来。
业代：老大您不用说了，今天的线路上能卖一块六一包的面霸120袋面有8家，我明白您的意思，这几家能把一块六一包的面卖起来，卖两块钱的新品也有戏（冒汗！）。
主管：你明白就好，把这几家店给我在线路手册上圈出来。另外，今天的线路上应该还有3家签订了陈列协议的协议店吧。
业代：有……（冒大汗！）
主管：我门签了陈列协议的店，是我们花了钱的、客情好的协议店，能不能铺新品？
业代：能（绝望、羞愧中）。
主管：你上礼拜说有一个小超市要月结，经销商不愿意？
业代：对对对，那个店其实挺能卖的，就是……
主管：告诉你个好消息，再告诉你个坏消息。好消息是我已经说服经销商可以给那家客户月结供货了。坏消息是这个店月结的事我帮你搞定了，新品你必须铺进去。
业代：没问题没问题（投降了，彻底败了）。
主管：好了，把你今天要跑的客户卡一家一家翻一遍，你觉得哪个客户铺货铺不进去，得给我个理由。刚才我粗粗一算，多少家能铺新品的目标店了？
业代：1家加8家加3家，有12家。我明白了。老大，你太狠了，您是不是傣（歹）族的？
主管：我是“修理族”的。把这12家圈出来，今天你出去跑，别的店我不管，这12家店，每家都得把新品铺进去对不？
业代：对对对（I 服了YOU）！
主管：这可是你自己说的，要是哪家整不进去，你就在店里给我耗上半个小时。晚上回来还要给我汇报这个店为什么铺不进去。我可丑话说前面，要是你铺不进去，让我明天去一趟铺进去了，那你有权保持沉默，但是如果你开口，你说的每一句话都将成为遗言！
目标到店，不仅仅适用于铺新品，签陈列协议店、集中处理不良品、做模范店等，终端工作都可以用这个方法来管理。相对于简单粗暴定每天死任务天天排名的办法，目标到店是“简单不粗暴”，给业代加压力的同时也给业代方法辅导，帮他聚焦帮他分析。我个人很推崇这个方法，但是这对终端客户卡的历史填写准确度、主管的分析能力和专业度要求较高。■（待续）
（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）

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