终端销售团队管理核心工具（四）

2012-4-24 13:45| 查看: 341601| 评论: 0|原作者: 魏庆

摘要: 月底考核是事后管理，等到月底销量出来的时候，你处罚业代，没用！因为你不可能把这个月失去的销量补回来。缩短结算周期，做事中考核，才能“掌控过程，最终改善结果”。

话题二：推荐几个奖罚“绞肉”工具，回去找个人练练

工具一：随时检核，随时奖罚。结算周期？不定期
上一节，我们强调了检核的重要性和方法，其中有两段话需要再提示一下：
总经理要在公司推动逐级检核的文化：上面关注什么，下面才会做什么。营销总经理日理万机，很难经常去一线检核。但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓地把检核结果通告出来，以身作责地告诉大家，总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成份）。总经理的一次检核结果通告，胜过10次培训。
各级主管必须每天检核：主管每天再忙都要抽出时间去检核员工昨日的工作，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管有时间，就同时抽查两个员工昨日的工作（一个好的、一个差的，回来好作对比激励奖罚）。没时间，就查一个人的工作，查一个人的半天工作，查一个人昨天跑的三个店，哪怕只查一个店；哪怕花一分钟打电话抽查，一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你就可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚）。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面盯着看，你耍诡计我就要你好看”！
做过销售的都知道，单纯用销量考核，员工总有很多办法缓解压力——或者突击压货完成销量，或者“哭穷”跟领导要促销，或者哭诉不公平要求降低任务，或者“死猪不怕开水烫”混吃等死。纯销量考核压力和激励方法作用往往都会“跑偏”、失效。
案例：可口可乐的考核和检核机制
可口可乐公司的主任经理们很少因为销量完不成被“干掉”。他们的工资不是提成制，销量达成率和奖金高低并非绝对正比关系。但是千万别以为这帮人压力小，他们听到内线报“总监马上来看你的市场”（这个内线一般就是总部的司机或者内勤），会吓得像见鬼一样，抱一摞东西就往外跑，一边跑一边打电话通知手下：“兄弟们赶紧动手，鬼子来了！”
你们猜他抱的什么东西——海报！在可口可乐，逐级检核的文化早已深入人心。大家不会太纠结销量任务的高低，任务能否达成不是最重要的！关键是你的市场上别让领导看到“不想看的东西”——终端表现差。销量超额完成？别得意，要是领导来了看到终端陈列不好、铺货不好、海报张贴不好，那就说明你的任务量定太低了，或者你的销量是冲货完成的，回来就会干掉你，或者给你加任务量。反之，任务量完不成，也不一定是坏事，领导来巡查，终端陈列很好、铺货、海报张贴都不错、报表填写也很规范……那就说明任务量有问题，回来就会给你减任务量。
从上至下，层层检核，天天检核，随时检核。而且“检核之后就会有奖罚、交办、有新的制度建立、有新的市场专案推进”。奖罚考核结算周期就变成了“不定时”，对员工来说这就是无时无刻如蛆跗骨的压力，他们就得随时随地加倍小心把终端做好。

工具二：天天排名奖罚，规定每天最低成交任务，从此“生无宁日”。结算周期？每天
每天排名，终端业代每天回来要把自己的业绩写上墙报（如图1）。
情景模拟：
张庆写：我今天拜访50家店，成交30家店，成交率60%，新开客户4家，新品铺货18家。一边写一边窃喜“老子今天稳拿第一”。
李庆写：我今天拜访50家店，成交20家店，成交率40%，新开客户8家，新品铺货10家。一边写一边不服气，“张庆这小子今天又得意了，明天……哼”。
西门庆写：我今天拜访50家店，成交2家店，成交率4%，新开客户0家，新品铺货1家。一边写一边哭！他在想“又是老幺，男儿脸刻黄金印，为什么受伤害的总是我”。
业绩天天排名，天天上墙上的“龙鼠榜”公示，业代今天业绩不好，回来时就发怵，今天回去怎么交代。晚上过堂又要受“酷刑！”这其实就像我们毕业班天天考小测验每周评小红星一样，虽然是个简单古老的方法，但是管用。
终端业代大多年龄不大工资也不高，年轻人还没定性，需要鞭策。他们一天跑30个店，每个店全力以赴卖货维护终端，和“蜻蜓点水”跑一遍走走过场效果一样吗？一个店少卖一箱货，一天可就是30箱。10个业代一个月少卖多少箱？这个账不敢算啊！
按照这个思路还可以推陈出新：规定每天最低成交任务量！比如在新品铺货期间每人每天必须铺货超过8家，超过8家，当天算账奖励10元钱/家；低于8家，当天算账处罚10元钱/家。没有正当理由当天新品铺货家数低于最低限5家，当天算账“杀全家”（除了罚款，可能还要打算卫生、做俯卧撑、给其他人鞠躬道歉等内部约定的折磨方法）。

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