状元王：高端渠道重构之战

企业要拓展高端市场，却依旧使用低端产品的渠道，自以为省事省力、降低成本，殊不知无区隔的渠道必然导致无区隔的产品档次和品牌形象，所谓“高端”只是包装游戏。
奔驰车跑在机耕道上
2003年2月，我们企划部忽然接到集团总部的命令：为庆祝新公司成立5周年，由你部在40天筹建一个新的高端品牌……总启动费用在50万元以内。
40天？50万元！建一个高端品牌？这不是“站着说话不腰疼” ？！
再说，以前垒起的一个个“高座”——高端白酒，不也是一个个接连坍塌了吗？从98元的“金老锅头”、118元的“百年春”再到168元的“状元王”、258元的顶级“大唐皇液”，哪一个不是最终落得偏安一隅无人识？前车之覆！为什么我们总迷恋高档产品？我们的高端产品为何一败再败？
但军令如山倒，再大的冤屈你也得扛着，否则到时我们市场部就会被一锅端。于是我们整个部门七八号人马都被关起来，一连3天闭门思过，进行“风暴式大讨论”，最终总结出以往失败的三大理由：
1．以为高价格就是高档产品，结果价格上去了，却处在“高处不胜寒”的境地。
2．以为高档包装就是高档产品，结果包装上档次了，却出现“买椟还珠”的现象。
3．以为高品质就是高档产品，结果酒是最好的酒，却“躲在深闺无人识”。
我们重新审视原来几个高端产品的渠道发现，阳春白雪的品牌竟然身处如此下里巴人的渠道：金老锅头品牌大都集中在杂货店、中小百货；百年春品牌则集中在中小超市、百货、杂货店；状元王品牌稍好一点，但也仅有少部分在沃尔玛、好又多等大商超和酒楼；顶级“大唐皇液”更名不见经传，仅在当地四星酒店偶现，五星级宾馆和机场专有商超均未见其身影。
我们原以为，高端品牌的推广渠道可以同现有成熟的中低端品牌共享，这样风险较小、省事省力、降低成本。但事实证明，这是一个重大的错误。无区隔的渠道必然导致无区隔的产品档次和品牌形象，最终只能留给消费者的是：酒还是那瓶酒，只是包装变了，价格高了。这好比奔驰车跑乡间“机耕道”，是要出问题的。
我们也重新检测了公司原来经营的几个高端产品的渠道商。结果同样令我们惊讶：经销商竟然如此羸弱，哪堪高端产品运作的重负（见上表）！
很显然，我们的传统渠道商缺乏驾驭高端品牌的综合实力，仅资本实力一项，传统渠道商就难以承受高端品牌行销之重。像五粮神、百年老店、水井坊等高端品牌，对渠道商首单打款最低要求在200万元以上，我们的传统渠道商就难达到。由此可见，高端品牌要想成功启动，包括渠道在内的整个运作平台都必须改变，甚至是重建。事实上，全兴之于水井坊，五粮液之于百年老店，沱牌之于舍得，不只是公司名称和品牌的改变，而是渠道乃至整个运作平台都变了。
出于对品牌资产的保护和利用，我们这次创建高端品牌没有另起炉灶，而是对原有品牌进行重塑和提升。仔细斟酌之后，我们选择了状元王品牌进行再造——工艺提升、材料更新和包装改变之后，一个全新“状元王A+”在新的渠道平台开始粉墨登场。
为不重蹈前车之覆，紧接着的关键一步就是对高端品牌的渠道再造，即如何选择最佳的渠道组合。
再造高端渠道
1．高端渠道重构
我们对公司原有高端白酒渠道进行整合甄选，去芜取精，收缩战线，执行“三不政策”：不进小店进大店，不进新店进老店，不进小城进大城；坚决制止高端产品进入杂货店、小百货和进入无档次终端，以真正提高品牌高端形象。仅厦门就收回107家小零售店里353瓶“沉睡”了2年之久的老状元王。
“状元王A+”高端终端网络的开拓，厂商各执行一半。高端渠道重新甄选后的主要终端网络如下：
大型商场的烟酒柜（福建全省主要城市20家）
高端白酒品牌专卖点（全省6家）
高档名烟酒专卖店（全省10家）   
大卖场的烟酒专柜（全省10家）     
高档社区便民店的烟酒专柜（全省15家）
星级宾馆酒店的酒柜（全省20家）       
大型流通商的酒类专卖店（全省10家）
高档消费场所的购物中心，如机场、商会所、高尔夫球场的购物超市、展柜（全省5家）
2．终端密集促销
此次“状元王”导入期为两个月左右，渠道推广费用仅有12万元预算，如果将这12万元分散投到电视、报刊、户外广告等媒介上，就会显得零散，缺乏冲击力。因此要集中资源，首先要选准媒体进行重点突破。
我们选择将这12万元集中用于巨幅上。每个巨幅面积80平方米以上，平均6千元/幅，一店两幅，悬挂期1个月，12万元（后来又追加1.5万）可拉24幅巨型布幅，可占领目标区域市场80％的重要位置，视觉冲击率、目标接触率均可达90%以上。
但挂在哪里？是百货、超市、大卖场还是酒店或其他高端场所？调查发现，超市、卖场只是酒类商品终端领导渠道的忠实跟随者，只有酒店（楼）才是终端领导渠道。我们确定了如下市场推进策略：
运用80/20法则，我们在厦门市重点酒店（楼）100家中选择主打店20家；在这20家中，我们再次用80/20法则分割，最终确定12家主力店作为巨幅广告终端店的悬挂推广对象。其中，除厦门市3家五星级酒店必占外，四星级7家，三星级2家，基本上把市民公务、商务和团宴常去的高端酒店都“一网打尽”。
我们把巨型布幅“顶天立地”地悬挂在酒店正门主墙两边，40多米高，红彤彤一大片，视觉冲击力很强，目标接触率很高；加上广告小拱门搭衬，给状元王造成了“抬头不见低头见、狭路相逢”的必看效果。由于正值台交会、马拉松大赛盛事，状元王借势而起，势头超过当时会议指定用酒W牌，大受八方宾朋的青睐。12家主力店日均销售40瓶，这种初战成绩令我们十分陶醉，更主要的是“状元王A+”高端形象从此蒸蒸日上。
重新厘定经销商
以前，我们对高端白酒经销商往往是“饥不择食”，来者不拒，大小通吃，忽略了他的成长条件以及他现在的状况是否与我们渠道目标选择相吻合，结果是良莠不分，错失良才，错过良机。因此，这次我们要宁缺勿滥、精益求精地规划高端渠道商：
1．分销网络
（1）分销网络健全，能迅速把货铺到一个大区，如全省最长不超过20天。
（2）分销商的经营区域与本企业产品预计推广区域一致。
2．经营范围
（1）分销商的销售对象与本企业所希望的目标消费者一致。
（2）分销商总的经营项目及本企业产品所占的比率合理，大致比例80∶20。
3．地理区位
（1）考虑分销商总的供应来源及本企业所处的地位，要求分销商必须是本省。
（2）处于销量密集的地区，主要有较强的销区高端终端渗透力、控制力。
4．仓储运输能力
（1）具有利于产品的批量仓储与运输。
（2）具有在批量仓储与远程运输能力，至少拥有不少于8辆货车的车队。
为确保招到货真价实、真心实意的经销商，我们采取全省竞标的方式，在全省主流媒体广而告之，改变以往“人员访求”的单一、闭塞招商形式，不到15天，应者络绎不绝，踊跃竞标。我们的要求是首单进货打款必须在60万元以上，否则实力再大的经销商也免谈。结果是B酒业公司脱颖而出，成了全省总经销商，首单打款70万元，而且还交了10万元保证金。
为鼓励总经销商及早销完货，我们制定了如下销售返利制度：
1． 在规定的第一个季度内销完首批货，返利10万元。
2．第二次提货达到40万元以上，并在2个月内销完，再返利10万元。
3．以后每次提货达到30万以上，并在规定时间销完，最低返利不少于6万元。
由于我们把产品丰厚的利润基本上都给了经销商，经销商十分卖命，拉货十分积极。为了防止经销商要量不要价，窜货压价囤货的行为，我们同时规定了以下销售奖惩标准：
1．保持适当存货给予 0.8%的返利。
2．在规定的区域内进行销售，给予0.8%的返利。
3．未使用不正当竞争给予 0.5%的返利。
4．按进多少高级终端店的数量，给予 0.5%的返利。
如果达不到以上标准，就削减各项返利和扣点。仅用2个月，花了20万元，我们就做完130多万元的生意。
直销专卖补充总经销制
鉴于总经销商的弊端——新产品推广速度较慢、上市铺货很难尽全力、容易窜货压价等现象，我们改变传统的单一大区总经销制，在重点城市，例如福州、厦门设立直销专卖店作为对总经销制的补充。直销专卖店“一司两职”，既“直销”，又“专卖”。
为了保持销区利益的协调，直销专卖店销售量实行4/6分成，4成销量的奖励划给直销店，6成则划归经销商。为防止直销专卖店开得过大，入不敷出，我们把直销专卖店开得像街市边的报话亭，非常精致雅观，面积不到6平方米，单店投入仅2万余元，每城5店，总投入才10万元。由于广告艺术处理，以状元王为模型的“报话亭” 直销专卖店颇为撩人眼球，问津者甚众，效果良好，大受经销商和消费者的好评。
直销能更好地帮助经销商拓展市场；专卖主要是提升状元王品牌形象，防止低价窜货和假冒产品，同时藉此还建立起了状元王新的营销渠道，避开了传统终端商的“高进店费，高促销费、高好处费”的打压。
“要塞”谋全局
高端品牌渠道多采取“一点突破”法，在全国主要城市某个市场找到一个全效高级的渠道商，然后辐射、拉动其他市场。百年老店、水井坊等选择广州为战略要塞突破，并依托当地雄厚的渠道商经营，而五粮神、金榜题名则以北京为战略要地……总之，它们的成功都为状元王品牌树立了榜样。
我们状元王品牌的渠道分为3类：
A类地区：福州、厦门等本省主要城市。
B类地区：北京、上海、广州等特大城市。
C类地区：杭州、南京、天津、武汉等大城市。
我们把三类城市的攻略分为短期目标、中期目标和长远目标：A类地为短期目标（一至两年），B类地为中期目标（两至三年），C类地为长远目标（三至五年）。原因是福州、厦门两地距本企业近，天时地利人和尽得，易攻易守。福州是我省政治、文化中心，厦门则是我省经济中心，两地经济发达，聚集众多达官富贾，消费力强。
事实证明：我们的目标是对的。由于厦门有上万的台商及其家裔，加上台湾人有“斗酒”、“干酒”的习俗，一瓶近200元的酒对他们来说不在话下。推广当月，就在台商区销掉几百瓶，斩获不小。福州虽没有斗酒之风，但由于政治、地缘之故，销量也节节攀升。在福、厦两地的影响下，状元王在闽地逐渐“声名鹊起”，日见火红。由此出发，状元王问鼎京广、走向全国指日可待。
虽然“状元王A+”高端渠道的重构取得不少进展， 50万元打开了一个老品牌高端渠道重建之路，重塑了“状元王A+”高档形象。但这只是“万里长征第一步”，与我们要求和目标还有相当距离，碰到的问题和困难也还不少。
例如，高端终端店的入市铺货比我们预期慢，高进店费捆着我们手脚；经销商短期经营行为较为明显，见利不见义；行销资源有限特别是后续资金缺乏，使重构之路出现“巧妇难为无米之炊”；整个营销准备活动时间过短，显得勿促，执行力弱等。

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