顾此失彼的乳制品供应链

乳制品企业的批发、零售业务网点数量动辄以“千”计算，形态各异，非常分散。一天可能要收到上千份送货单的物流部门，如何才能做到既不缺货，还能准时？

一位物流经理的抱怨
A经理是中国某一线乳品品牌Y企业的区域物流经理。在该公司，物流部门打2001年起就从销售部门脱离出来，形成独立的管理和核算体系。但是3年来，有个问题始终困扰着这个物流部门上上下下的经理们。
A经理所负责的恰恰是中国业界最知名的三大乳制品消费区之一，其中心城市拥有上千万的固定居民，而且其消费阶层的划分相当复杂，进而导致对乳制品的消费也非常复杂：有订奶的，有到便利店买奶的，有到标准超市的，有去大卖场或仓储会员店批量采购的。即使在同一个社区里，也充满各种各样的乳制品需求。而城市空心化规划使得该市居民区向郊区分散得迅速而彻底。
上述情况进而导致该市的乳制品分销渠道复杂而又分散，这给A的区域物流部门带来越来越大的压力。
物流部门一般要做到以下几点：
▲降低缺货率——所有的渠道商和各种类型终端都会对断货表现出极大的不满
▲送货准确率——送货种类要符合渠道商的订单要求，包括品类和数量
▲新鲜度
其中缺货率是对下游客户生意影响最大的指标，但恰恰在这个指标上，Y公司的销售部门给物流部门带来最多的压力。销售部门越来越多地抱怨：我的客户还没有收到货！你们做物流的都跑到哪里去了？
对此，A经理有苦说不出。
要知道，物流部门和销售部门尽管是围绕客户服务和顾客中心来设定工作目标，但问题是：两个部门同时又具有不同的成本约束指标。当该城市的批发、零售点非常分散的时候，物流部门一天可能要收到上千份送货单，为了使工作绩效更高，物流部门只能用20/80法则来决定先给重要的、出货量大的分销点送货——因为对点的批量越大，运输成本越低。
但销售部门有销售部门的考核指标——他们为了铺货率和最终市场占有率，不得不开发很多中小网点，但满足这些网点需求却给物流部门带来了很大的成本压力。

物流面临复杂的分销渠道
要理解上述困境，我们必须先明晰：目前我国乳制品行业开始呈现出了多样性的分销渠道（见图）。
我们看到，从厂商配送中心或计划仓储运输到消费者，常常有：
第一类经量贩店（大卖场）或连锁超市等集团客户直接销售给消费者；
第二类是经过普通商场和超市、便利店销售到消费者；
第三类则是经过中心奶站，再到社会奶站，甚至再经过食品副食店到消费者手中；
第四类是奶制品从厂商库存经网站、水站或一些狭义第三方物流（即只具备简单仓储运输职能的企业）直接分销到消费者；
第五类是由厂家指定的送奶公司或直销队伍分销到消费者。
在这些分销形式中，物流配送的实现也参差不齐，有的是通过第三方物流配送，有的是厂家负责配送，也有的是由商家或者是其他类型企业自己承担。
乳制品企业的批发、零售业务网点数量动辄以“千”计算。例如三元公司在北京市内约有1600余个销售网点，还要照顾顺义、平谷、密云等13个郊区县市场。高昂的物流费用谁都不想分担，大型连锁超市都希望厂家送货；中小零售店没有物流能力，也希望厂家送。
但让厂家自己送或让分片经销商送，这里的费用相当高！而且乳制品的运送时间相当早，东部地区基本要求早晨5点左右就必须把货送到批发点，6点就要送到零售点（各城市不同），这更增加了管理难度。
既然大家都不愿意干，找个第三方物流总可以吧！事实是：虽然有个别第三方物流参与，但他们能承载的业务量很少——乳制品是典型的高成本、快频率、设备要求高的物流，投资回报率很低，因此现在很少有第三方物流商愿意参与，即使有参与的，其服务水平也少有先进的。

争夺传统渠道线
在上图中城市乳制品分销模式中，有个渠道为“经过中心奶站，再到社会奶站，甚至再经过食品副食店到消费者手中”。
这个渠道实际上是个非常传统的渠道，但它又的确是一线品牌抢夺市场份额、二、三线品牌守住市场份额、二、三线城市区域乳品品牌稳固江山的法宝，它更是各种乳制品企业提高资金效率、降低供应链成本的一大利器！
我们知道，从中心奶站到下级奶站，都有自己的订奶户，而各社区的食品副食店（包括便利店），都拥有自己的大量忠实顾客。为什么？第一是便利，第二是特殊的产品线。如果你是订奶户，送奶员可以把奶直接送到家门口，这对老龄化社区尤其有利；另外，乳制品的消毒方式分巴氏灭菌法（保鲜期短）和超高温灭菌法（可使产品货架期变长），前者特别适合固定顾客，口味更好，更容易得到顾客青睐。
但要提示的是：这种传统小奶站渠道对于乳制品企业的供应链优化作用甚高，由于奶户固定，因此非常容易做销售预测，进而使物流部门非常容易做配送计划和库存计划——甚至在中间物流环节可以达到“零库存”的程度。而且单个奶站的订奶户量越大，物流成本越低。
更进一步，该渠道几乎所有环节都是现款现付，甚至很多奶点可以收取顾客的预付款，这更能优化企业的资金链条。
这时，物流部门将大大提高配送计划的可操控性，并且即使奶站很分散，但库存成本和资金周转收益都将可能抵消局部物流成本的增高。
当然，如果要与销售部门做这种扩展和强化“传统渠道”的协商，就要求企业物流部门不再是一个“物流部门”，它应该成为企业的“供应链管理”部门——这正是全国广大区域性乳制品企业所缺乏的。因此他们要注意：一线品牌到来时首先要攻击的肯定是这个渠道。

顾此失彼的渠道病根
如果我们跳出上面城市乳制品物流的圈子，可以看到乳制品企业在整体渠道布局意识上就有“先天的偏向”，从而导致城市市场问题的堆积。
实际上，从总体看，乳制品渠道的深度挖掘仍然不够，这种渠道管理上的问题主要反映在两个方面：
一是在市场的开拓上有片面倾向城市，而忽视小城镇、农村的特点，目前国内乳品消费热集中在大中型城市，如上海、北京两地的液态奶消费量就占全国总量的12％左右，而众多的小型城市与广大的乡镇居民习惯喝牛奶的人数比例非常低。而企业都把市场开发重点集中在城市，导致中国乳品市场格局出现严重失衡：城市市场竞争过度，大家都在打消耗战，下级市场缺乏品牌去开拓，疏于竞争。
当然这里有奶源有限和鲜奶配送半径的问题，但是，与其大家都挤在一个地方拼利润，何不计算一下攻打空白市场的投资回报率呢？
二是即便在单个城市内渠道多样化的条件下，对渠道所对应的目标市场以及相应的细分定位也颇为忽视，没有全面合理地考虑产品划分、渠道细分以及目标市场的差异性。其结果无论什么样的渠道都是经营同一类产品，瞄准的都是相同的目标群体，结果最后还是导致利润血拼。
如果利润在“价格战”中都摊薄了，自然会导致企业高层管理者将“成本约束性指标”向各个部门传导，物流部门自然也在其列——但销售部门还在抱怨物流部门没有服务好客户呢！
那乳制品企业的物流运作到底怎么办？事实上，物流部门堵不了销售部门的嘴，它只有靠自身体系的完善和改进去更上一层楼。
我们认为：中国乳业企业面临着综合物流管理的挑战！
这与上述渠道管理相关联，就是综合物流系统的建立和管理的问题。这不仅是个冷链物流体系的建立问题，还在于如何通过合理有效的物流组织和控制，实现以最低的综合成本达到最优的乳品分销目标。
当然，一开始，乳制品企业物流部门还是要取得上层的认可，要让管理层认识到：从本质上讲，现代物流的目的就是提高企业的收益（销售额的提高和利益的扩大），只不过销售部门靠销售管理，而物流部门靠经营重要资源的时间（快速送达）、物流质量（优良地运送、无差错运送）、备货（所需要的商品和数量）、信息（在库、断货信息、运送中信息、送达信息）等物流服务品质的提高，追求从供应开始到最终消费整个过程的物流成本的降低。

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