业态变革中的品牌之误

2004-5-1 08:00| 查看: 110825| 评论: 0|原作者: 周梁姚城

从中外零售商发展业态组合的案例，可以看出一个现象：
国际零售商一般都针对“多业态”采取“多品牌”的运作策略，而国内零售商则多采取“多业态，同一品牌”的策略；即使有所变化，但依然带有主业态的影子，例如联华和物美（见表5）。而本土二、三线零售商中，这种趋势更为明显。
有人曾对此有所争论，支持多品牌的观点主要是基于目标顾客的多元化，而反对多品牌的观点主要是基于多品牌推广时的高成本。
我们认为：这与零售企业的发展周期有关。如果该企业处于成长初期，可投入推广的资金少，并且其核心业态的品牌已经打响，可以对新业态的形象有促进作用，此时可采取同一品牌策略；但当该企业主流业态品牌已经成熟，推广资金丰裕，则应该采取多品牌策略。
各种目标顾客的阶层和生活品质，影响着他们对于色彩、Logo和店面设计的不同追求，如果采用同一品牌，将很容易使顾客对于某一业态的印象转移到另一种业态上，从而影响新业态的形象和客流。
这里有个规律：当零售企业的业态创新是从高端向低端发展时，旧业态的品牌形象将带动新业态的品牌形象；而当业态创新是从低端向高端发展时，如果品牌没有变化，则新业态将会受到拖累——尤其当新业态是具有休闲性质的大卖场、GMS和社区购物中心时，情况更是如此。
从高端向低端发展的典型是大商集团和家乐福，前者的新业态——新玛特和家家广场（家居）——都受到其高端百货形象的支持；而后者在折扣店的推广中，也充分利用了家乐福那具有强辐射力的形象。其实折扣店在欧洲是针对工薪阶层的中低档门店。
而反例则是物美集团，它最初的业态是标超和便利店，而且多由传统商业门店改装，这种形象影响到很多顾客对于新业态物美大卖场的印象。当然物美对于自己三种业态门店都进行了重新装修，但我们依然认为：一个品牌有可能给顾客带来“审美疲劳”。
（请关注：本刊近期将推出“单店业态创新”专题）

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