业态组合的营销要素

业态战
现在，当供应商向沃尔玛询问进场须知的时候，往往会被告知：“请务必注意沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店各个商场定位的不同之处。”或者：“请选出畅销单品，并判断其中哪些适合山姆会员店，哪些适合购物广场或社区店销售。”
同样，那些同时供应家乐福大卖场和物美便利超市的人也被告诫：请尽量在这两种零售店里铺不同规格、不同种类的货。如果你这样做了，那么你有可能占领一个社区很大的市场份额；但如果你不这样做，那么总有一方零售商会让你很难堪。
实际上，上述供应商已经算是幸运的了。如果在一条街上或两公里内，同时出现两个相同业态的零售商，例如一家物美大卖场和一家家乐福大卖场，那很多供应商都可能会遇到灾难性的价格体系破坏。
因此，零售商开展业态变革，将不仅仅是关乎它自身的行为。在一种业态上实行创新，或在业态组合上实施战略管理，有可能赢得供应商的更多配合和支持——一项强有力的业态创新，有可能使整个消费市场的份额做大，使零售商主动挖掘出更多的顾客需求，这又反过来促使零售商的商品结构有所变化。
同时，当零售商将新规格、新品种的需求传给供应商，由此研发的新品上市利润足以让双方都满意——历史证明，各种业态的创新都给新品牌、新规格的商品诞生创造了机遇。
因此，业态变革对整个供应链的“生态环境”都有影响。
当然，我们应该牢记一个标准：正如供应链管理或品类管理最终都是为了给顾客带来更价廉物美的商品一样，业态变革最终所有的动力也应是顾客的需求。在供应过剩的今天，谁抓住了消费者的需求，谁就拥有整个供应链上的领导力！

业态就要有所舍弃
按照国外专家总结，顾客在选择各种购物地点时所考虑的主要因素有8个：
1．价格；2．便利性；3．选择性；4．产品质量；5．售中服务；6．商誉及公正性；7．附加服务（包括停车、送货、信用、退货等）；8．物有所值感。
为了吸引更多的顾客，一个业态的门店拥有的要素肯定是越多越好。但是，当你为了满足顾客的精神追求而大力装修店面时，如果你不是慈善家，一定要把装修费用打在零售价格中，这本身就抛弃了一部分重视价格的顾客。
所以，对业态的营销管理就是  零售企业对目标市场的营销管理，有目标，就要有所舍弃。

业态如何与目标顾客相匹配
零售商在业态决策时，首先要进行目标市场的细分，对顾客群做有效分类。这些可以通过市场调查和购物者调查，以及通过以往门店POS数据和会员消费数据中获取的相关信息，通过统计分析整理出相关商圈目标顾客的消费需求特征。
其中最重要的是：在目标顾客和业态之间首先需要定义标准的消费需求属性，才能有效地将目标顾客与特定业态相匹配。
这里没有严格的标准，可以通过零售实践中，顾客最关心的指标作为相关需求属性。以下是对相关需求属性定义的应用实例（见表1）。
可以看到，如果你想通过一定的业态组合去强占更多的市场份额（实质是争取更多顾客），获取更大的财务回报，则可以利用大卖场树立价格形象，利用社区店和便利店获取毛利，而通过整体店铺数量来向供应商和其他联营商要求更多的收入。
表2从既有业态出发，是表1的反向阅读，更接近实战的角度。
例如，我们可以分析沃尔玛进入中国的三个主要业态的要素，来理解业态的不同类型（见表3）。
如果按照标准配置，那么以北京为例，同时做商业和个人客户的山姆会员店将在四、五环外郊区，满足当地居民顾客，并抢夺团购和中小商户的市场，在中国，它可能还要抢夺一些批发市场的生意份额；而超级中心则在二、三环附近，和家乐福大卖场一样争夺大社区生意；另外还要派遣社区店争夺便利店份额，如果有生鲜加强型的社区店，则还要争夺原有农贸市场的份额。
沃尔玛在中国的第一家社区店，就选在了深圳的商务中心区——嘉里中心，这里周边分布着大量商业客流、火车站、高档住宅和高级写字楼等。其卖场一半多为生鲜熟食区，其他区域则集中了快速消费品各大类商品中最好销的单品。更突出的是它的装潢，被零售专家评价为：“全新的店铺形象，创新的色彩运用”。明显，这家不到3000平方米、可以快速进出的所谓社区店，竞争目标是冲着贴近社区的食品标超、便利店和其他杂货店去的。

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