经销商启动市场三要诀

经销商启动市场，除了到位的市场政策、有效的终端铺货外，采用“据点管理制”更能使业务员真正沉到市场一线，与终端实现效益捆绑，实现终端销量最大化。

启动市场是经销商的开幕大戏，如能充分把握好市场启动前的重点工作，会取得事半功倍的效果。

要诀之一：到位的市场政策

1．市场政策是什么？
市场政策是经销商运作市场和管理市场的纲领。经销商必须告诉下面的业务员，按照目前的市场政策去做会怎么样。同时，还要从收益、提升、平台三个方面考虑对业务员的远景规划。

2．市场政策的目的。
市场政策最主要的目的应该整合企业人力资源及配备相应后续资源，使企业所推广的产品打开市场，让企业获得平衡发展。
我们来看一个“半球理论”。例如一个圆（见图），上面是企业利润，下面是员工收益。如果要使这个圆保持平衡，最好的线条是取其直径，否则企业利润与员工收益就难以平衡，不利于进一步发展。
一个结论：员工收益和企业利润达到平衡最突出的表现是要有一根好线条，这根线条就是市场政策。如果一个业务员参加工作时间不长，他通常更关心表面工资和提成；老练的业务员，则首先关注公司的市场销售政策，包括员工收益、达标考核标准，还有以后的业务规划。因此，经销商做市场之前必须将市场销售政策定好。

3．如何制定市场政策？
基数确定法。
这种方法又分为三步。
第一，确定基数。包括销售额基数、业务员任务额基数、销售费用基数。在制定销售政策之前应把这三个基数确定下来，否则，销售政策将毫无市场依据。如果定政策时务实一些，执行时就不会遭到销售人员的抵触和反对。
第二，确定工资。主要指业务人员队伍的工资和销售体系内的工资，通常由基本工资加电话补助、交通补助、出差补助等构成。很多经销商在定销售政策时，业务员无底薪，只凭业绩拿提成，这样将企业的经营风险转交给个人，很难建立起一个忠诚的团队。所以我们提倡企业有底薪，即使工资低一些。
第三，确定提成。各行业都有自己的行规，消费品行业的提成在5‰～1%之间，保健品行业则在3%～5%之间。要想使你的团队人人都被销售政策打动，就可以将提成定得高一些。
打破常规法。
以低工资、高提成对业务员进行激励，这样可以使他们凭自身业务能力来获得预料之外的丰厚收入，企业在制定较低的基本工资时，要注意符合当地区域国家规定的最低工资标准。
细算账目法。
首先要确定企业有多少员工，工资总额是多少，其他业务费用如促销费用、送货费用、坏账损失等。
细算账目法最主要特征是：根据计划中的费用支出来制定市场费用预算，并以市场费用预算为基础来制定销售政策。但如果所定销售政策在执行中被发现有诸多不合理，则需要在销售费用预算和产品利润率进行相应调整后，方能变动政策。
比率升级法。
一些经销商在涉及提成政策时，往往在设计之初就分为不同层次的比率。常用的有二级比率和三级比率。
二级比率一般分为“完成任务”、“超额完成任务”两种比率提成等级。
我们更提倡三级比率，分为达标、良好、优秀三个等级，相对应完成基础任务、目标任务、超额任务。经销商在给业务员制定一个基本任务量时，业务员还会在心里制定一个目标任务量，通过三级比率，可以充分挖掘业务人员的潜力。

要诀之二：有效的终端铺货
原始的终端铺货法就是把货从企业拉出去，送到各个市场终端。但在目前这个时期，铺货是要讲究策略的。

1．终端是什么？
终端应该包括：位置、经营特色、人员客情关系。评估和考核终端时要从这三方面进行考虑。

2．有效终端是什么？
如果你有100个终端，真正卖货的只有20%，这20%才是有效终端，要增加销量，就必须强化这20%终端的管理。

3．如何判断终端是否有效？
看地点。有的终端面积很大，但地点不好，就不是有效终端，有的药店在繁华街道，面积不大，但销售额高，即为有效终端；看客流；看同类产品的销售；看店员的态度，他们的支持对代理商的产品销量有举足轻重的作用。

4．终端铺货原则。
保健品中有个“八五二原则”：
一类终端多指城市的连锁药店和超市，要占领其中80%的店铺；二类终端指中型药店，一般还没有形成规模，但销售额不错，这类终端至少要铺到50%；三类终端指分布在社区、偏僻小街道上的一些药店，需要铺到其中的20%。
经销商在建设终端时，应该将80%的精力放在一、二类终端上，20%的精力放在三类终端上。

5．如何铺货？
首先，做好一张市场终端总览表（表1）。把市场终端摸清楚，然后为这些终端编号，便于以后建立终端数据库。
另外，还要制定城市地形图（表2），将以上的终端编号列在城市地形图上，方便查找。
还要制定目标终端进度表（表3），会对市场一线终端有更多了解，再根据自己定下的铺货原则确定目标终端。
经销商在铺货时，要以终端现金、终端数量、终端质量三个指标对业务员进行综合考核。
终端现金指标是指跟终端的交易方式是现款还是代销；终端数量指标：以某城市为例，经销商的目标终端有235个，有业务人员4个，那么平均每个人负责开发59个终端，开发数量多的，则应该得到奖励；终端质量指标，主要从如前所述的终端等级上来进行考核。
要诀之三：据点管理
战争时，攻方都会在他们攻下的某地先设立据点，以便守住交通要道。同样，经销商在做市场管理时，不妨也建立据点机制。
据点管理的精髓在于完全打破区域划分的常规，让业务员着重管好“点”，而不是管好“面”。
推行据点管理制时，终端就成为业务员的业务根据地，他的工资收入、提成收入，均来源于此。益处在于区域划分相对公平（譬如某些区域处于繁华地带，而某些区域在郊区）、能减少客观因素对业绩的影响、业务员的积极性及稳定性增强。很多企业采用传统做法时，大都以片区来划分区域，而采用据点管理制时，则以终端来划分。
1．重点轻面。
对于业务员来说，成功开发一个终端就是建立一个属于自己的据点，他所管理的区域面是由他的数十个据点构成，它的区域跨度可能会大一些，但业务员在制定回访计划时，效率绝对不会低。
2．据点承包。
业务员开发了一个据点，日后的终端维护及销量考核、促销活动均直接与他的工作绩效直接挂钩。这既便于对整个业务员队伍进行总体评比考核，增强业绩攀比效应，同时又能使业务员真正沉到市场一线，与终端实现效益捆绑，实现终端销量最大化。

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