一张看板管住鞭长莫及的零售代表

游离于企业管理外的零售代表
这些零售代表拜访零售终端，进行终端订单的签订以及一些生动化陈列服务，同时还进行市场信息的收集、新产品的铺货以及区域销售的维护等等。
但是大量的零售终端需要企业启用相当多的零售代表来做服务，这显然增加了管理的深度与难度。于是，企业通常会将零售代表派驻到当地的经销商处，由企业和经销商联合管理。
说是“联合管理”，但实际情况却并非如此。
由于快速消费品品类众多，经销商一般经营多类产品。这样，经销商处就扎推着各企业的零售代表。零售代表每天的工作对象较多，许多人每天至少得拜访四五十家零售终端，为节约时间，对他们考勤往往采取不用到企业报到、只需早晚到经销商处报到的办法。因此，零售代表的日常工作基本脱离于企业管理。
服务零售终端这类销售模式虽好，许多企业也趋之若鹜，但正在实施中的企业往往有苦难言：这些零售代表，其实并不好管理！他们的工作除有一些督导进行监控、有一些管理工具来限制和考核之外，实际上还是有些“放马由缰”，无法完全掌控。
那么，经销商能否利用企业一筹莫展、未找到完全解决方案的机会，探讨由自己对这些零售代表进行管理呢？能否通过管理好企业的零售终端代表，学习一些管理方式，来进行管理的实施、深化和加强，进一步将自己做大、做强？

集管理之大成于看板
以下这个案例，来自于北京地区一个相当有头脑的饮料经销商处。他独创的“看板管理”，使他对企业的零售代表管理井然有序，并在销售上取得了较大成功。他的经验，或许会给经销商一些管理上的借鉴，提供一些非常有益的启示，从而使经销商系统能在管理上迎头赶上，走出被渠道其他成员和新兴成员挤压的逆境。
让我们首先来看图表：
这张图表表明，这个经销商至少有四个产品提供给其派驻零售代表，在这里由A、B、C、D代表这四个企业，a、b、c、d代表四个企业的零售代表。经销商选取了每日订单数、每日实际拜访终端数和具体销量来作为每个零售代表每天考核关键指标，按每日工作重点不同设置每个关键的当天权数，通过加权得分后再算出各零售代表当天业绩表现排名。
这张图表并不复杂，初一看，只是很多企业以前或现在正在运用的对业务员进行业绩管理的一个普通图表工具而已。但是如果这张图表不是企业在运用，而是我们的普通经销商通过整合，将其纳入几个不同的企业零售代表的业绩综合管理，这里面其实还是有很多“闪光点”。
该图表无形之中运用了很多管理方法。通过量化管理、激励管理、排名管理、分类管理和公开透明管理等等，将现今比较流行和有效的管理方法集中于一端。总体来讲，又可称之为日本松下公司赖以成功的“看板管理”。
图中所呈现出来的这几项管理方法，正是我们管理中最常用也最有成效的管理方法：
1.量化管理：是进行考核的重要手段。考核的“SMART”原则在此得到完美体现。
2.排名管理：这能强烈激发零售代表的企业荣誉感。因为，这不仅是个人工作能力和工作业绩的排名，更是几个快速消费品行业的排名，谁也不可能让自己的企业排名落后。即使零售代表自认为能力很强，但如果因为销售成绩的暂时落后而受到同行奚落，对零售代表来说也是致命的！他会疯狂地进行业务拜访，进而取得靠前的排名，来捍卫永远不能跌落的品牌荣誉。
3.激励管理：员工是需要激励的。作为长期在市场上搏杀、每天面对无数拒绝的零售代表来讲，他们比其他从业者更需要激励。
4.分类管理：很多经销商觉得自己每天都在从事管理，管人、管钱、管货、管市场，但大多是胡子眉毛一把抓，没有任何头绪。通过以上对订单、客户数、销量等进行分类管理，就能从纷杂中脱离，管理游刃有余。
5.透明度管理：将每天的工作状况进行公开对比，体现了公开、公平、公正的管理原则。透过透明度管理，零售代表能很清楚地掌握自己的实际工作状况，能看到自己的差距，对后进产生警觉。
6.开发管理：在讲求业绩第一的销售领域，开发管理非常重要。没有足够的客户，哪来的业绩达成和提高？
7.关键指标管理：关键指标管理能将要管理的重点事项划分出来，这样更能有的放矢。
8.看板管理：将每天要干的事情写在看板上，当日事当日毕；将当日重要事情写在看板上，重点事情重点完成；将看板挂在醒目的位置上，时刻提醒员工的工作。通过看板管理，避免了拖沓、主次不分和忽视。

经销商完善管理的一个好起点
通过看板，经销商可以将各类行之有效的管理工具完全应用，大大提高自己的管理水平。其实，那些大企业也无非就用这些业务员管理方式。
如果能将这些有效的管理方法整合到一起运用，经销商就不单单能提高供应商零售代表的业绩，同时也提高了自己的管理能力和管理水平，是一种完全、彻底的变革。
再者，经销商通过以上管理方法的综合应用，在具体实施中将各个不同企业的操作完整结合到一起。这样，当多种不同的管理方法运用于同一种操作，而这种操作如果又恰是经销商要重点执行的行为时，其产生的效果便事半功倍（见表）。
我们可以看到，在这个具体案例中，经销商能将时间管理、拜访和开发这几项具体指标进行具体运作，实施前后有了非常大的改变。从不督促拜访、对零售代表放之任之到零售代表为绩效早出晚归，单位时间的工作成绩有了很大提高；从原来的疏于拜访、服务不能到位、终端颇有怨言到零售代表乐于拜访，而且拜访的目的不再局限于销量，还有产品生动化；从原来的根本没有具体终端开发目标到将开发列为重要工作内容。这些都是具体操作上的重大改变。
如果将这些具体操作进行总结归纳，正是时间管理——效率管理、拜访——客户服务、开发——市场开拓这些经销商日常运作最多的范畴，也是最需要解决的现实问题。我们一直在寻找解决问题的方向，而方向就是这么简单；我们一直在寻找解决问题的办法，实际上具体的解决办法一点都不复杂。

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