激活小富即安的渠道成员

厂家销售欲振乏力
许多厂家把销售渠道当做重要的一项“资产”来管理，但是，如何使这项“资产”保持不断升值的活跃状态，却是令不少厂家头痛的问题。
A涂料厂商虽然不是全国知名品牌，但在湖南地区也具有较高的知名度，年销售额约有2亿元，已具备了一定的规模。销售渠道主要是采取“自有门店+经销商”的模式，自有渠道约占80%的销售额。
由于涂料市场需求较旺，所以厂家在1995～2000年间销售增长较快。最近几年，虽然市场仍保持较快的增长势头，但厂家的销售增长却明显减缓，客户开发停滞，甚至有部分客户流失。虽然厂家采取了不少的措施，但成效不大。
经过调研分析，我们发现，渠道成员中存在着“小富即安”的心态，主要有如下三方面的特征：
1.对厂商促销政策执行不到位；厂家的渠道政策在落实的时候出现了变形。部分渠道成员对厂商政策持一种无所谓的态度，落实不力。
2.部分渠道成员安于现状，不思进取，导致新客户开发几乎处于停滞状态，进展缓慢，基本是在维持老客户的销售。而部分老客户已有流失的迹象。
3.市场信息反馈不及时，厂商和渠道之间互动性不强，渠道成员间的联动性不高，以致厂商对市场的变化不能及时作出反应和调整。

衣食无忧，何不守业？
面对近几年立邦、华润、ICI等强势品牌对内地市场越来越强烈的攻势，难道这些门店经理们就一点都没有压力了吗？带着这个问题我们对渠道进行了研究，发现渠道成员“小富即安”心态的产生有如下原因：

1. 渠道模式中缺乏淘汰机制。
一直以来，该厂商都采取自有门店为主、少数经销商为辅的渠道模式。和纯粹以经销商为主的模式相比，“自有门店+经销商”的模式无疑有更大的灵活性，而且门店也比经销商有更高的忠诚度和稳定性。但是，由于门店管理缺乏淘汰机制，一些门店在达到一定销量之后，进取心减弱，守着几个固定客户，过着不紧不慢的日子，从根本上影响了厂家的市场开发。

2.渠道管控重回款，轻开发。
在年度的销售任务和相关的激励考核政策中，我们发现，对于销售回款的考核是非常严格的，处罚和奖励的比例比销售任务要大得多，这样的结果是厂家的销售回款率几乎都达到了95%以上，完成得相当不错。
但这种缺乏弹性的管理，也造成了另一种负面结果：货款的催收成了许多门店经理的头等大事，而对新市场的开拓则往往被忽略，甚至有门店经理表示宁愿守着几个信誉好的老客户，即使销量任务无法完成，也不愿去冒开拓新市场带来的货款回收风险。

3.渠道成员素质较低，惧怕风险。
门店经理多从厂家普通员工出身，文化素质不高，在一定程度上仍带有小农意识，做到一定的业务量，每年都保持了一定的高收入，衣食无忧，对现状有一定的满足感，缺乏危机意识，因此，继续进取的积极性不足，由初期的创业心态逐渐转向了守业的心态。
此外，门店大多数是夫妻店的形式，店面不大，装修落后，前店后仓库，请几个工人或者家人代替，大多都以手工操作，缺乏现代化的办公条件，效率低下，根本谈不上正规化的管理，当业务做到一定的量，就较难应付，直接限制了业务的做大做强；甚至有部分门店经理和经销商担心业务做大了管理不过来，反而加大了门店经营的风险。

4.渠道政策缺乏针对性和落实不到位。
虽然厂商针对渠道活力不足的现状推出了种种改善措施，但这些政策过于空洞，针对性不强。

对策
我们认为，“小富即安”只是一个表象。是什么让渠道成员安于现状？说白了：既没有压力，也没有动力，更害怕风险——这种氛围的出现，是厂家的渠道政策与管理的直接结果。
在明晰了问题的症结所在之后，我们即从如下几个方面着手解决渠道成员“小富即安”的问题。

1.引入“虚拟门店”，激发鲶鱼效应。
分析认为，解决渠道缺少活力、危机感的问题，有必要在渠道内部引入竞争，从而让渠道成员产生危机感。结合厂家的实际，我们推出了“虚拟门店”的计划。
“虚拟门店”计划的操作思路是：招聘一批优秀的业务精英，加以系统培训（主要是营销管理和产品知识），然后由厂家划出不与原销售区域冲突的销售片区，厂家提供一定的资源和政策，由其进行业务拓展。在业务达到一定量之后，则由厂家出资建立门店，分配给门店经理一定的股份作为奖励，鼓励开拓创业。
 “虚拟门店”与原有门店建设不同之处在于：改变了原来由门店经理和厂家共同出资建立门店的做法。这样做不仅给了新进的销售人员一个创业的机会，有利于调动他们的积极性；而且有利于帮助厂家开拓新的区域市场，提升了厂家产品的销售；更重要的是，我们把“虚拟门店”计划看做是厂家在改造原有渠道的一个大胆尝试——如果“虚拟门店”计划取得成功，则逐渐引入到原有的模式中来，取代原有能力较差的门店。
与此同时，我们也加强了原有门店和经销商的任务指标考核制度，实行淘汰制度。表现不佳的门店和经销商将取消资格，而其市场则由“虚拟门店”经理接管。借此举来增强原有渠道成员的危机感，提高竞争意识。

2.用信用风险管理替代僵硬的货款控制政策。
基于对原有考核政策的分析，我们认为，没有建立相应的信用风险管理机制是导致厂商硬性控制货款的原因，而僵硬的信用政策使一些渠道成员担心货款风险，因而不敢大胆地进行市场开拓。
因此，我们制定了《客户信用风险管理方法（含新客户）》，帮助门店和经销商建立客户分类管理机制，客户评分机制及信用档案等等方法，遴选出优质的客户，并给予一定的弹性政策。通过客户分类管理及信用档案的建立，降低了渠道成员经营的风险，同时也增强了他们开拓市场的积极性。
与此同时，我们从厂家内部也对渠道成员建立了同样的信用风险管理制度。对于优秀的门店和经销商，给予一定的弹性政策，提高渠道成员的积极性，为他们创造更大的发挥空间。

3. 改进渠道政策的执行
其一，重新制定经销商和门店成员的激励考核制度，改变过去“只罚不奖，重罚轻奖”的做法，采取正激励的方法，提高了年度销售奖的名额和奖金，设立了大客户开发奖、回款奖等等奖项，鼓励经销商和门店大力进行市场开拓。
其二，厂家专门成立了市场督察组，加强监督厂家渠道政策的落实，对门店年度任务的完成加强了核查，同时也加大了违规操作的处罚力度。

4.培训和交流提高渠道成员的素质
□针对现有渠道成员进行了系统的营销管理培训，提高专业知识水平；
□编制了《门店管理规范手册》、《市场开发报告制度》等等文件规范，对门店人员管理、账务管理、市场开发等等提出了较为清晰明确的规范，并组织门店经理和经销商统一学习；
□树立典型，组织门店经理间的学习交流，提高和改进管理水平。
事实证明，三管齐下是比较有效的，渠道成员积极性明显提高，渠道重新焕发出勃勃生机。

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