渠道执行力：雷声大雨点小

在许多企业中，尽管“执行力”的口号喊得震天响，但在认识上和实施中还存在相当的局限性，很多非直接的营销部门，如人力资源部、行政部、财务部、后勤及服务部门甚至是市场部，都认为公司销售业绩的好坏、市场运作的顺畅与否、货款的回收快慢，是销售部的事，和自己没有太直接的切身利害关系。
在这种背景下，招聘人员、分派车辆、多方力量确保货款如期到账及安全等等，就会在支持与配合不到位等情况下，难以切实落实和执行，在一定程度出现了玩“太极”推脱责任的现象。
作为决策管理层，他们或许会和自己的销售主管通宵达旦地坐在一起，讨论渠道政策和营销方案，或许经常会给自己的经销商打电话或登门拜访，甚至还能从中获得调整政策和落实政策的信息及灵感；但在另一边，他们又崇尚“鸡蛋不放在一个篮子里”的理念，将本来就非常有限的资金和营销资源挪作他用，一旦发生资金链紧张问题，首先就拿销售部门和经销商开刀。
而渠道激励过于价格化、物质化，使渠道规划与执行过程缺乏权力制衡，许多经销商会挟通路资源以令厂家，通过向销售人员施压，甚至是与他们串通一气向总部要政策、要关照，导致渠道执行中“黑手”频出。
有一个泰来食品公司的例子：公司给区域经理小刘核准的是6位业代的人员配置，但小刘实际招聘的人员却只有4名，小刘每个月便可私吞两个人的薪水。按照上年的销售回款量，公司根据政策核定了20万元的广告费，但小刘与经销商商量找人多开了2万元的发票，拉拢一部分核心下属瓜分了这笔钱。而他的下属小张也不简单，瞅着公司就要开展针对大客户的“进500件赠100件”的活动，自筹资金当起了大客户，直接向终端放货。
那么，如何解决渠道执行力？我们认为，需要以宽阔的渠道管理视野采取行动。
1．“全员营销”和反对销售腐败。不要空喊口号，而应该树立跨部门的管理层、执行层的榜样，积淀以市场、营销为中心的“全员营销”文化；需要将销售配合、政策执行支持的好坏，与“全员”的收入、晋升等实在利益联系起来，用利益分配及制度来为渠道政策在非直接营销部门的协助执行“抹油”和加速。
2．完善督导渠道运作的组织架构与机制。公司针对部门配合差、政策落实难以到位的情况，应专门成立直接向总经理负责的市场监察处，督导执行过程中部门的配合落实、执行监控，核实相关的证明及票据是否属实，用协调、督导、考核方面的力量促进执行效果。如果组织中出现了“大企业病”，不妨跨部门抽调工作人员兼职负责，由营销高管直接统管。
3．主管营销的高层应该更多地负担起过程管理的责任。所谓的“不看过程只看结果”的观点，已经沦为限制中国企业做大、做强、做长久的野蛮化管理糟粕。如果连执行层都开始崇尚结果导向管理，执行过程缺乏通向正确方向的细节保障，能不发生用扣点、返利做支撑进行窜货、倾销的行为吗？
4．营销高管要管住自己的手，强化走动管理，完善审批机制。要将呆在办公室坐而论道的渠道政策制定者赶出办公室，要将活动在市场前沿的渠道政策制定者及参与者，从维护小集体利益的私心中拉出来。

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