凡客：扩张后遗症

跑得最快的，不一定是胜利者。从2007年10月创业伊始，便被资本裹挟着快速奔跑，被认为是中国B2C的符号，凡客仅用4年时间便站到了行业的领跑线上。然而，随着凡客IPO推迟、资金链断裂、高管跳槽、被传收购......种种不利消息接踵而来，一度形象光鲜的凡客，忽然被推到电商泡沫论的风口浪尖上。似乎在一夜之间，凡客回到了起跑线。
其实，凡客只不过是整个电商行业调整的缩影，略显激进的扩张导致系列问题被放大。

陷入“产品驱动”的误区

凡客初期只有两个品类，衬衫和POLO衫，几乎是战战兢兢地切入了电子商务。那时候的凡客一心只想把这两类产品做好。不过，凡客逐渐发现这个全新市场本身的需求比想象的旺盛得多，进多少卖多少的经营状态让凡客的销售频频超出预期。
2009年，凡客开始尝试帆布鞋。帆布鞋的思路来源于凡客创始人和CEO陈年的小侄女，她是帆布鞋粉丝，永远穿一双帆布鞋，而且很精心地清洗它。陈年大为触动，决定试水帆布鞋。第一批货，陈年做了5万双帆布鞋，第一天就卖了2万双，5万双鞋居然在一周内卖完了。
到2009年年底，凡客开始尝试多品类，进入2010年，凡客彻底跨界，不再拘泥于衬衫、Polo恤和裤子，而开始卖帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽绒服等等，依然样样热卖。
2010年，陈年去义乌转了一圈，回来和两个员工说“你们去做丝袜吧”，那两个人就开始行动，居然稀里糊涂做成了2010年的畅销品。
从此，凡客走上了一条品类扩张之路。这种SKU（库存量单位）的迅速扩张意外地给2010年的凡客带来了巨大变化和收获。2008、2009年，凡客的复合增长为150%，而2010年则增长了300%。
在经历了用户群和产品激增的刺激后，再保守的商家也会激动起来。这时候，凡客发现，“产品驱动”替代“用户驱动”，已经成为推动自身高速发展的动力。
凡客相信，播下的种子越多，收成就一定会更好。于是，凡客几乎是一发不可收地陷入“产品驱动”的旋涡。
这种本末倒置的营销思路也正符合凡客“销量为王”的“结果论”营销管理文化。当凡客正在享受追求规模带来的极速快感时，残酷的是，凡客的管理文化更加速了这场失控的提前来临。据传，在凡客，有的部门只有销量不断上升的时候，主管会扬眉吐气地给陈年发一封邮件；如果销售势头很猛，那么这个团队在公司“基本横着走”。
沉重的销售目标之下凡客扩大了产品线，一切能增加营收的商品似乎都被纳入了网上柜台。因此凡客的品类扩张也到了惊人的地步，不仅丝袜、面膜、家纺，甚至拖把、电火锅都开始卖。
但是，陷入“产品驱动”误区的凡客“失控”了。用户的增长速度没有超过SKU的增长速度，势必带来某种程度的不平衡，从而造成对市场的误判和对顾客接纳程度的损伤。
凡客的品类不断扩张，SKU最高峰时达到12000个，造成了过多的库存和错误的库存。同时，其他方面的弊端暴露了。比如，产品事业部多为传统服装领域人才，推出的新产品，营销中心和推广中心不一定看好，营销和推广不一定给力，最后销售效果不理想，部门之间相互推卸责任。
加速快跑的凡客的确有很多问题，品类上急速扩充和试错让这家体量快速膨胀的公司感受到了前所未有的压力，问题的核心就是发展速度和能力成长之间的博弈。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 陈 宇)
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