OTC和处方药：药企如何两线作战

面对OTC和处方药既不同又交叉的零售终端局面，厂家该如何整饬越来越混乱的中间渠道？

大水总冲龙王庙

A公司生产非处方药（OTC）和处方药，共有十几个品种，经过10年的发展，在全国有近千家经销商，其市场已相当成熟。最近，A公司却慌张一片：在某些地区，A部分产品的市场价比总经销的进货价还低20%。让A公司感到火烧眉毛的是，紧急部署的严厉打击恶意甩货和出卖假货的行动并没能奏效。
调查发现，是当地一些大经销商造成了A公司的麻烦。这些经销商规模较大，同时经营A公司的OTC和处方药的多个产品，为抢占地区市场，他们经常把某些产品（通常是自己不擅长的业务）作为牺牲性产品，以极低的价格抛售，然后跟进A公司的其他利润产品，这样既弥补了牺牲性产品的损失，还迅速“颠覆”了市场。但其他经销商跟随降价，使公司的渠道利润锐减。
经销商利用同一企业的产品资源相互进攻，这种现象会经常发生在药企身上，而且此类问题正逐步变得突出。根本原因在于：同时拥有OTC和处方药两条产品线的药企，未按业务链条对经销商明确划分，造成渠道政策的巨大内耗和混乱。药企如何避免渠道混乱，如何真正发挥两个产品线渠道的不同特点，并形成相互协同效应的企业渠道，是企业面临着的难题。

药批死水生“虫”

但A公司的问题不止于此。
随着医药流通体制改革的推进，尽管各地新生了不少药品经销公司，但原来的“药批”（大型的商业客户）依然掌握着医院通道的大部分特殊资源，特别是某些地区的大型药批与当地政府有着千丝万缕的联系，因此，要打进医院或当地的主流市场，药企无法绕过此类药批。
然而，由于陈旧的管理机制的限制，这些药批根本没有明确的渠道职责，他们主要充当“二传手”角色，与之合作的药企，不得不承担大量的进院（进店）开拓和维护工作。药企演独角戏，药批却过得比“寄生虫”还舒服，药企和渠道共同开发市场的放大效应成为了泡影。

OTC渠道多元但低效

在此之外，随着客户对OTC产品主动决策的购买不断加大，市场上已经发展出各种医药零售终端。主要有以下几种类型：
1.传统的医药零售体系：脱胎于计划经济的药品流通，比较正规，渠道层次清晰，从省到市、从市到县，数量巨大，目前是OTC药品的主流渠道；
2.民营零售体系：由各种民营药品经销公司及个体店面组成，这个数量目前已经远远超过了原有的医药零售体系，但内部管理较为混乱，资信程度较差，通常难以控制；
3.连锁药店：这种运作方式使药品流通脱离药企而形成了独立的流通品牌；
4.消费品零售以及特殊渠道：如消费品的商场、学校、机场等，这种渠道对于OTC来说，由于存在诸多政策遗留问题，尚存在很多禁区。
对如此复杂多样的医药流通渠道，相当多的药企仍就遵循“广告+自然流量”的经营方式，为了放货而停留在人海战术的层面，任凭渠道内部无序竞争，对终端及市场几乎没有控制能力，效率低下且成本极高。随着医药利润的不断下降，此类药企将无路可走。

OTC和处方药的渠道分流

笔者认为，以上实际问题，均与企业自身的渠道功能混乱、角色不清、层级模糊、管理失控有着直接的联系。药企若对应问题下手，系统化解自身发展矛盾并不是奢望。

根据目标群体重新定位渠道职能
医药企业可根据OTC及处方药的不同特性，重新设计渠道管理体系：使OTC渠道侧重于渠道层级、底端覆盖以及良好的现金流量；处方药方面则更加侧重于医院直销、大客户维护以及后期服务（如图）。
首先，让各层级的渠道伙伴重新选择产品线，重新定义自己的渠道职能，并最终形成OTC与处方药两大体系，不同体系中的渠道成员如兼营其他产品线，必须受当地该产品线经销商的管理。
其次，根据产品线的特点，为不同的渠道体系制定不同的渠道策略，并且实行体系内成员与体系外成员区别对待。
这种方式有效地保证了渠道成员的积极性与专一性，职能的专业化有效地避免了产品线的冲突，使得特定的“渠”跑特定的水，增强渠道的专业性。

归拢上游渠道，强化区域分销
渠道功能重新划分之后，下一步需解决渠道的层级建设问题。
为突出技术支持能力、专业的推广能力以及对重点医院的攻坚能力，处方药渠道应尽可能减少中间环节：除收缩一级经销商的数量之外，应鼓励更有服务能力的经销公司发展成为区域经销商，对之重点培养，完成本地的从进院到后期服务的直销工作，但不鼓励区域经销商再次分销。
OTC产品则应避免采用“广告加自然流量”的松散管理方式，因此应收拢一级分销商，控制其成本；加强区域分销能力和管理，从而带动末端渠道的发展。具体方式如下：
1． 剔除规模较小的一级分销商，使符合条件的一级分销商逐步向物流平台转化，增加高端的规模效益，降低成本。其中被剔除的可以转化为专业直销或者是区域分销商。
2． 以省为单位，设立一到两家区域分销商，区域分销商应有较强的市场管理与渠道管理能力，并严格限制经营区域及范围。
3． 将连锁药店及大型的连锁卖场直接纳入一级分销商管辖，并成立专门的控制体系，缩短管理路径。
4． 区域分销商实行严格的认证制度。其中应根据渠道的类型配备不同数量的渠道管理人员和技术支持人员，以确保终端用户的利益和渠道伙伴的专业性。
5． 建立可查询的企业与区域分销商之间的数据库系统，加强企业与渠道接口的规范化管理，加强对区域市场的控制，尤其是对终端的直接控制。
6． 贯彻渠道合作伙伴的专业培训计划，通过培训提高区域分销商的服务能力。

企业与渠道伙伴间的角色应革新
转变整个链条下的角色，对经营OTC业务的药企来说尤其必要，这将有效地帮助药企定位和提高渠道成员的价值，并剔除没有价值的渠道环节。
其一，转变企业角色。药企应偏重于品牌维护、产品研发、市场推广以及渠道管理等职责，企业的OTC业务人员应改变跑终端店面的被动销售方式，而应主要从事渠道管理、渠道发展、经销商队伍培养的工作。
其二，转变一级经销商角色。一级经销商将向物流企业的规模化角色转变，将从单纯重视产品销量，转变到依靠物流周转、产品组合、资金运作、信息化建设来降低成本、获得规模效益，提高整体竞争能力。
其三，转变区域分销商角色。区域分销商应加强对渠道的开拓和管理，加快建立区域内的经销体系，进而从原来简单的调货工作转变到渠道管理的方向上来。
其四，转变末端经销商角色。对末端经销商的店面管理应向精细化方向转变，进一步强化特色服务，在地区选择、产品陈列、店面促销等方面形成特色模式。

举“胡萝卜加大棒”强化渠道管理
一方面，应保护渠道利润。药企可按照OTC渠道及处方药渠道分别设计价格体系，并精确计算每一个渠道层级的渠道利润，特别是区域分销商与终端渠道的利润，同时有效控制区域分销商的进货与出货的价格，在此基础上监督其建立下级渠道网络的交易，必要的条件下实行货物批号的信息化管理，掌握第一手资料，杜绝渠道内部的乱价行为。
另一方面则应当加强市场管理，严惩违规。要坚决打击窜货行为，可与各经销商达成共识，形成大家共同遵守的渠道法典，在此基础上成立专门的渠道监察机构，对于触犯法典的各种行为应当果断予以解决，特别是在前期或比较复杂的问题上，更应当强调简单，不要过分地分析原因，那样只会使问题更加复杂。
掌握好以上“胡萝卜加大棒”的关系，可净化渠道的生态环境，有效保证了那些愿意与公司长久发展的伙伴的利益，构筑起稳定的伙伴关系。

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