K/A进场瓶颈突破

公司牵手商超，区域销售主管转任著名K/A的专职经理。从未接触商超的传统渠道高手如何对付位高权重的大型K/A？

A公司最近大刀阔斧地从上到下进行了一场全方位的渠道整肃，将整个销售系统从组织到人员进行了一次脱胎换骨式的调整。
在此之前，A公司一直走传统的批零渠道，很少牵手商超。但近年来大小商超马不停蹄地圈地扩张，在中国零售市场的比重日益加大，A公司的主要消费群正大量地从传统渠道中游离出来，A公司再不采取措施调整自己的渠道结构，情势将不容乐观。
根据A公司所面对的主要零售客户的规模和结构构成，A公司采取了混合式的K/A组织架构，分设了一个独立的K/A部门，由一个K/A经理辖管，专门负责公司与K/A全国采购总部的交涉和维护，K/A经理对区域经理负责，区域K/A店的物流配送由各分区的分销商承担。
小王原来是区域销售主管，在这次全面的公司组织变动中，被任命为某著名K/A的专职经理。小王说不清楚这是不是幸运，因为在此之前，小王从未接触商超，更别说这种位高权重的大型K/A了。没办法，只有硬着头皮顶了。

基本硬件合标

新官上任三把火，但K/A进场有什么门槛、要进场得先与哪些人洽谈、程序是怎样的，小王一概不知，毫无头绪，快成了热锅上的蚂蚁。
小王找来熟悉商超的老朋友小李，一个小时的促膝恳谈后，小王有了自己的思路。
了解K/A的品类采购的基本标准是当务之急。K/A店大都出于卖场整体氛围和谐的考虑，会对进场产品的品类、包装、价格标识、促销POP等进行一系列的限制，这些是最基本的合标硬件，这些都达不到，商家的进场提案根本不可能被提上议程。
小王很快就开始着手收集该K/A店的硬件指标，这包括采购产品的质量、规格和标准；采购的数量、总量和批量（单次采购的最高和最低订量）；送货交货的时间、地点、最高和最低送货量、验收方式以及送货产品的保质期；价格及各种折扣的优惠，如付款折扣、促销折扣等；付款的条件、期限和方式；陈列和促销政策的要求和限制；售后服务的提供以及退换货的条件和程序等。
不过这些还只是一些大略的方面，在信息收集中，要时刻注意信息收集的细致入微。比如说商品包装，就有常规的彩盒和纸箱包装、透明的PVC材料包装、吊装式包装，促销时有促销装和促销捆绑式包装。而一般的超市，对某些产品，还有专门的超市专用装的规定。除此之外，根据执行的标准、包装的大小和条码的不同，包装配号上也会有所差异。

毛利与费用平衡

花了几天的时间，小王好不容易消化了所有收集的资料，然后拟定了一个细致的产品修正草案，提交给总部进行按单调整。在这段时间里，小王联系好小李，对K/A的敏感部位作了进一步的探讨。
小李说的很简单，所有的K/A之所以对进入卖场的商家百般刁难，原因无他，就是想压低采购价，以获得一个较高的毛利。不过，不同规模和组织结构的K/A零售商，对毛利的要求也是不同的。
如沃尔玛这样强悍的对手，可能会要求至少30%的毛利率，并且要求售价低于市场同类售价的10%～15%，如此要求的采购价必然很低。不过，惟一的好处是：在沃尔玛，它是不收进场费的，只收5%的仓库折扣，2%的年终返利和首单免费，加上新品上市首单折扣50%，总费用不超过8%。加总来看，其费用是最低的。
其他一些K/A店，可能刚好与此相反，要求的毛利可能只有沃尔玛的一半，但费用多得惊人。供应商要承担较高的供货成本，最后年终总结，发现总的营业费用与沃尔玛模式相差无几。
小王发现，自己的对手正是后一种。这个K/A很棘手，他在同行中的口碑并不好，谈判时狠命地压价，签单后又有多如牛毛的苛捐杂税。供应商们一个个苦不堪言，但碍于他的强势地位，苦水也只能往肚里吞。
小王心里盘点了一下，如果像其他供应商一样冲进去，自己肯定会重蹈覆辙。不仅费用担重难支，而且极有可能会因为过程中与该K/A店的政策相左或执行不力，而招致其货款延迟支付、黄金货架隔离、甚至全品清场的惩罚，这样势必会影响自己销量的顺利实现。到最后不仅钱花了，销量也没完成，还有何颜面留存！
苦思之下，小王决定采用一种业内刚刚兴起的包费制的风险共担方式与K/A店合作。
由于该K/A的商品吞吐量比较大，A公司的全线系列产品一年下来，销量起码可以达到1000万元以上。小王琢磨着：反正每年都要给他杂费和年终销量返利，不如采用一次买断的打包方式，将所有费用在合同洽谈中就一次敲定，这样表现的返利额就比传统的返利额要高出一大截，但它可以免除中途K/A收取杂费的麻烦，也可防止K/A中途因扩张失误等原因导致的资金周转不力而拿供应商当挡箭牌，乱行收费或回款延迟。不过，施行这种方案，供应商前期充足的费用支持是前提。
为了平衡K/A店的心态，小王将包费制的实行进行了阶段筹划：合作初，兑现返利总额的1/3；合作中期，销量达到预定总额的40%～60%时，小王再支付1/3；合作尾声，在K/A按协议完成了年销售总额后，公司将兑现剩下的1/3。当然，如果达不到销量，K/A就只能兑现已实现销售额的8%～10%，在合作的过程中，任何的费用追加，都将与小王无关，任何有损小王卖场陈列合同利益的，小王都有理找K/A的麻烦。
无疑，小王是想变被动为主动。

促销支持到位

很显然，K/A店接到了小王抛掷过来的一个略显烫手的“山芋”——那极具诱惑性的高额返利。
小李不失时机地向小王提了个醒：K/A为了尽可能地压低自己的风险，肯定不会善罢甘休。为了保证自己能够拿到小王高高悬起的销量返利，他必然会要求小王给予大量的促销支持。
小王思量：要冲销量，促销肯定是必不可少，即使超市不做，我们也会做的。然而好钢要用在刀刃上，花钱要花得值，不能往水里砸。况且促销控制不力，与相关区域其他分销渠道的价格失衡，随之而起的渠道争端将是一场灾难，自己也不能不谨慎为之。
要预先处理和控制好这一切，就必须在给K/A店定制促销政策前，对区域市场进行必要的市场分析。这些调查分析包括：区域市场是多品牌混战还是单品为王，以确定促销针对的对象；针对品牌的产品特征、价格特征、销售特征、促销频率分析和新品上市情况和其他枝节品牌的类似情况，控制可能横空出世的黑马；在该K/A卖场中，自己产品品类里的品牌竞争情况；主要品牌的促销方式和效果评估等。
产品的促销支持在很大程度上是为了增加K/A店对自己产品的信心。在双方交涉过程中，K/A买手肯定会不断地提示他的竞争品牌能给予多少支持，并询问小王能给予多少促销支持，而小王事前就应有充足的心理准备。一旦他将自己和竞品横向比较，就可以理直气壮地一一展现竞争品牌的促销活动效果分析和自己的促销规划。到时候，K/A买手在小王面前就只有心悦诚服了。

与买手交锋

为了尽可能地配合区域市场的动作，总部的动作很快，根据小王的草案，一批完全合乎该K/A的产品已完全准备完毕。事不宜迟，小王带齐了各种产品资料、公司简介及证明、保价单、产品目录和厚厚的一本促销活动计划，与超市负责该品类的相关采购买手取得了联系，并约定了洽谈时间。
见面后一阵寒暄，双方直入正题。
果然不出小王所料，一切均是按部就班的程序，整个洽谈的全程进行得有条不紊，双方迅速达成了初步的合作意向。回来后，小王迅速起草了一份工作报告，称一切进展流畅。小王的上司有点惊异，毕竟这一块是全新的业务，小王初次征战，就大有斩获，这真有点不可思议。原来，在临上谈判场前，小李已对小王暗授机宜了。
与买手交锋，谈判前的周密准备自是必不可少。但有时候，谈判过程也需掌握一点谈判技巧。如果拿捏得当，将会使整个谈判过程顺风顺水。
在与买手的谈判中，真实诚恳的态度是最重要的。要真诚地听，最好是多听少说，这样可以更清楚地了解对方的动机，揣测对方的行动意向。真要自己说的时候，一定要真，特别是报价上，因为买手是该品类的负责人，对该品类产品的市场供应价了如指掌，些微的虚假，极有可能引致整个谈判的崩盘。
在说的时候，还要讲究一点技巧。比如多用假设性的话语，如“如果我们答应将返利提高一个点，你是否愿意签这个合同呢”，又比如，在一些可以承应的议题上故意搁置，以作为后期的交换物，如对方提出开单后24小时供货，可以说“应该没有问题，不过不排除会有一些特殊情况，我们先谈别的”，在后面有问题僵持不下时，再抛出前面的问题，“好吧，我答应不管什么情况下保证供货，您是不是也该让让呢？”
不过，最重要的还是报价处理上的技巧。报价要么一口咬定不放松，要么将采用递降报价方式，如300—250—200—150、300—280—240—150和300—200—170—150，显然就应采用第三种，让别人感觉你的每一步退后都是在忍痛割肉。
有时候，还得有意识的演演戏，该白脸时就应活动一下面部的肌肉，该黑脸时就要跺脚，狠命地摔它几下笔记本，在有些场合下还是会有些效用。当然不能滥用，搞不好就极有可能弄巧成拙。
当整个谈判真的是陷入僵局的时候，谈判要么暂时终止，要么采用一些小花招，比如现在最流行的“太极推拿功”，搞一个虚拟上司，争取一个缓冲的机会。
比如说这个条件有点棘手，我得向我的上司请教一下，您稍等，然后在佯装电话联系后再一本正经地说实在不行，让对方觉得似乎到了最后底限。必要的时候，可以请出上司，新设一个折中的条件，这种情况也会让对方有达至底限的感觉。

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