玩转渠道利润魔方

——如何制定一批商与二批商的利润空间

如果厂家不顾产品类型、市场目的、经销商消费者认知、竞争环境作用等诸多制约因素，一厢情愿地设计所谓的“巨大吸引力”的利润空间来蒙骗经销商，最终将害了制造商自己。

产品在渠道中是依靠利润推动的。但目前一些看似非常科学、完美、诱人的利润空间体系，却出现了一些令人十分担忧的现象：
1．一批商、二批商均感到无利可图，没有积极性。
2．市场价格混乱，渠道管理复杂。
3．一批商跨区域销售，二批商跨区域接货。
4．区域内一批商之间为了争夺下游二批商，争先让渡利润空间给二批商，借以吸引更多的二批商。
5．区域内的二批商为了扩大销量，争夺零售终端，而争先薄利降价操作，随意降低自己的利润空间。
6．制造商精心设计的流通环节各层次的利润空间，化为纸上谈兵的虚设，根本无法实现。
7．二批商没有利润，向一批商申请利润空间让步；一批商在层层让渡利润空间后，只好在向制造商申请利润空间。
8．制造商眼看市场产品销量每况愈下，只好出台新的利润空间分配方案。
9．制造商几度降价，以扩充流通环节的利润空间，激励经销环节多销售本品牌产品，而非其他品牌，但终因寡（制造商）不敌众（经销商）、囊中羞涩而痛失市场。
以上都是利润空间惹的祸。那么如何玩转利润魔方，合理设置一批商和二批商之间的利润空间体系呢？
首先我们要明白，一个利润空间体系不止是一个狭隘的价格差。它应包括价格利润、返利利润、促销利润和奖励利润空间。我们要合理地制定流通环节中一批商和二批商之间的利润空间，一定要综合考虑这四个方面。本次我们先来谈谈价格利润空间体系。它是由价格级差而产生的利润体系，是一批商和二批商利润的主要部分。

随产品类型和生命周期变化

不同的产品，不同的生命周期，所产生的价格利润空间也有所不同。

1.不同的产品
一般来说，跟随型和长线型产品利润空间相对较小，创新型和短线型产品利润空间相对较大。
比如，我们做一个长线创新型产品，那么一批商的价格利润空间可能较大，因为创新产品必须先引起一批商具有较大兴趣，对他具有足够的吸引力，他才可能经销你的产品，并把巨大的价格利润空间转化为具体的市场投入，以调动或激励二批商进行销售，而这时二批商的价格利润空间要相对正常一些。
再如：我们要做一个跟随性的产品，那么，在区域内行业利润空间较一致的前提下，要压缩一批商的利润空间，让渡较大的利润空间给二批商，确保二批商的利润空间一定要比竞争产品给予的利润空间大。
因为跟随性的产品，只要二批商有销售积极性，就可达到紧跟目标产品的目的，销售数量自然可观。在这种情况下，一批商无需投入太大的精力和开发费用，即使利润空间较小，他也会愿意经营该跟随性产品。

2.不同的生命周期
产品导入期
导入期的产品销量可能会很小，渠道的单位产品利润空间要大，要吸引二批商有足够的热情销售该产品。因为销售一件导入期的产品获得利润空间，可能等于销售几件处于成熟期的同类产品的利润，但由于销售数量小，总体利润空间不大。
产品成长期
成长期产品的销售渠道畅通，销量快速增长，单位产品利润空间仍较大。由于销量较大，这时一批商与二批商总的利润空间分别快速增长。
产品成熟期
产品成熟期的销量稳定且最大，单位产品的利润由于价格竞争成下降趋势，单位产品利润空间随之减小。此时，销量最大，渠道总利润空间较大。
产品衰退期
产品衰退期的销量会逐渐萎缩，单位产品的利润空间随时间的推移或窜货砸价等原因而变得非常小，加之销量的骤降，此时渠道总利润空间也较小。

不同的市场目的

挑战
要求价格利润空间具有挑战性，使渠道的单位利润空间较区域内同档产品平均水平要高。

防御
要求价格利润空间具有区域内同档产品的平均水平，但要求销量较大，使一批商、二批商所获得的总的利润空间较大。

赚钱
要求利润空间最大化。一般来说，渠道的单位利润空间要求较大，渠道总利润空间要求也较大。

走量
要求价格利润空间不是很大，但单位利润空间相对稳定，渠道畅通，销量较大。
例如，我们要生产一种创新型的8度健胃保健型啤酒，目的是让经销商赚钱，那么，在一批商和二批商之间的利润空间应设计为：
这里利润空间的大小还与具体流通环节上各梯级的价格有直接关系。一个终端价格是同档次产品平均价格几倍的产品，当然一批商、二批商之间的利润都很可观；但一个产品终端价格是同档次产品价格的平均水平还差一大节，那么一、二批商利润空间无论如何设计也很难合理。当然，怎样形成较高的终端价格是另一个问题，我们暂不讨论。本次我们只讨论流通环节利润空间问题。

制定经销商价格利润空间的方法

笼统地说，经销商的价格利润空间就是产品的终端价格与出厂价格的差额部分。因此，相应的设定利润空间的方法有：成本加成法、终端倒推法、利润空间预留法和比例分成法、利润空间跟随法、行业利润平均法、行业利润平均加成法等等。
我们比较认同的是“终端倒推法”。从“顾客满意”理论上看，流通环节能够有多大的利润空间，更多地取决于终端消费者愿意为此而付出多少采购价格。此时流通环节利润空间为：价格利润空间＝终端价格－出厂价格－期间费用＋品牌价值。
另一种较为常用的方法为：成本加成法。它的思路是首先确定初始购进成本，然后按一定比例设计一个理想的利润空间，在通过一系列的市场推广办法支持市场来实现这个利润空间。
在现实的市场运作中，一个产品所提供的渠道利润空间是在上述思考的前提下，由多种因素共同作用而制定的，我们称之为结果利润空间法。
比如，制造商的理念（企业市场战略、产品市场使命、品牌价值），具体市场运作水平（市场要素组合策略、产品定位、产品溢价），经销商与消费者认知（流通环节利润期望、消费者能支付购买成本、环节生动化成本），竞争环境作用（竞争者全部市场作用、竞品市场表现，品牌竞技）等共同作用的结果，才是现实中的流通环节的利润空间，它们大致的关系如下图所示：
这种结果利润空间既不是制造商制定的，也不完全是消费者制定的。它是由制造商、经销商、消费者和竞争对手共同制定的。所以我们在设计流通环节的利润空间时，一定要综合考虑以上4个部分12个内容的因素，最终制定出比较合理的利润空间，不能一厢情愿地设计所谓的“完美的”、“巨大吸引力”利润空间，来蒙骗经销商，最终将害了制造商自己。

价格利润空间的分配

1.统一利润空间。一般而言，在同一地区由于价格而产生的利润空间应该同等地分配给各个经销商。
2.阶梯利润空间。一批商按照一定数量比例划分利润空间，然后按照梯级利润空间让渡给二批商。
3.一般而言，在单位利润空间上，二批商所得要比一批商大，而在总的利润空间上，一批商比二批商要多。

价格利润空间的调整

扩大利润空间
1.在旺季到来之前扩大利润空间
在产品进入旺季之前用提高价格的办法来扩大利润空间，对渠道不会有太大的影响。因为这时销量小，流通环节中的一批商和二批商的库存也较小，负面影响小，而旺季的到来又冲减了因扩大利润空间而产生的负面效应。
2.处于成熟阶段的产品可以考虑在旺季扩大利润空间
产品在市场上处于成熟旺销阶段，这时扩大利润空间不但可以增加经销环节的信心，还能造成供不应求的局面。
3. 不成熟的产品，增加利润空间操作要谨慎
不成熟的产品急于扩大利润空间，可以先在较小的范围内测试一下，成功后，再大面积实施。未成熟的产品除了采用试验的办法外，在操作上还要有有力的市场支持。

缩小利润空间
当竞争产品大幅降价、大打折扣、有奖销售等等，都会降低渠道利润空间。当产品利润空间减小时，我们需要尽量地了解竞争产品压低竞争空间的原因和可能持续的时间，作出相应的反应。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。