战略失误：分销网络夭折的祸根

做企业如同系衣扣，第一颗扣错，底下颗颗错。企业战略是企业的第一颗扣子，扣错了，分销网络要么行之不远，要么血溅五步。

使命明确，分销才有方向

［案例］
A公司的主营业务是水泥，与其他公司合并后，该企业决定开辟新领域。由于所在地瓜果鲜美，果蔬很快成为集团新的发展方向。
他们看好了三个产品：一是胡萝卜饮料。本地已有厂家尝试，销售业绩不错，但销售区域主要集中在当地；二是双歧杆菌胡萝卜汁。这是公司花500万元向北京一食品研究科学家购买的专利，具有保健作用，有卫生部批准的保健食品文号，但还没有进入工厂化阶段；三是番茄酱。当地有国内最大的番茄酱生产基地，产品一直出口，但在国内市场没有知名度，没有分销网络。
为了快速建立这张网络，公司决定两条腿走路。
一方面，需要借助成熟的品牌和分销网络把产品迅速铺向全国。为此，他们希望购买一家大饮料集团遍布全国的销售网络。对方开价5000万元。
另一方面，集团特地成立了果蔬产品国内销售公司，要求快速建立起自己的网络和销售队伍，并下达了在当年完成3个亿的销售任务。
至此，集团认为，作为总部，已明确地给下属公司指明了工作方向、工作任务甚至下达了明确的销售指标，自己的使命完成了。
但事情远远不像集团想像中那样简单。
国内销售公司经理接受任务后焦虑万分，对工作无从下手。如果这三个产品同时铺开，仅进入市场就需要几个月时间，而且三个产品渠道都不一样，需三批人马。到底是三个一起做还是先做某一个？单做某一个，能完成3个亿的销售指标吗？国内销售公司经理心里没了底。

［解析］
销售公司经理碰到的是该企业战略不明确而给渠道战略带来的难题，责任在上而不是在下。
表面看来，A集团为自己确定了明确的历史使命——“发展果蔬事业”，并且所有的营销战略设计都围绕这个目标展开。但是，这个企业宗旨有很大问题：它表述的概念是一个物的名称，却没有解决顾客定位问题，这个宗旨就缺乏市场基础。因为，当果蔬与人的需求相联系时，可以发展的方向太多：可以是果蔬的种植业，也可以是加工业，加工业又可以分为果蔬方便食品加工、保鲜加工、饮料加工、能源加工等。有多少物的功能，就有多少种发展方向。不同的方向又意味着不同的资源匹配。这根本不适合一个处于发展初期的企业。
事实上，这家企业在营销方面很快地就迷失了方向。他们几乎在同一时期选择三个不同的顾客定位产品：保健食品——满足保健需求；胡萝卜饮料——满足口渴需要；番茄酱——满足厨房调味需要。而三种顾客群体到底是谁？根本没有涉及。三个产品、三个事业领域都意味着不同的渠道发展方向。国内销售公司经理无所适从也就不足为奇。
在当今的市场竞争中，以顾客为导向建立的企业战略，不仅要从哲学的角度回答怎样为顾客服务才有价值，还要在现实的层面上解决顾客是谁、在哪里购买产品、如何购买以及有什么样的需求趋势等问题，这是企业宗旨。如麦当劳企业宗旨中明确规定“快捷便利”、可口可乐则要“买得到”。
企业对自己的使命模糊不清，导致市场定位和产品战略不确定，企业不知从哪一个方面服务于顾客，其分销网络设计的方向就难以明确，影响渠道战略，进而又影响到执行力。

结构分销

从以上案例可以看出，企业使命对分销网络设计有着多么重要的价值。事实上，制约企业分销网络战略设计的因素太多，并非某些销售经理简单的经验之谈即可得。大到企业发展战略、人力资源，小到产品特性，都会深刻地影响分销网络的设计。即便是经营同一个产品的企业，其规模、进入市场的时期、管理水平，也都可能决定分销模式的选择。如果简单地鼓吹某一种分销模式，就会误导企业。
这是我提出结构分销的动因。
结构是个系统概念。结构分销，就是根据企业内外环境的要素，具体问题具体分析，有针对性地设计适合于本企业的分销网络。
企业战略结构由建立在企业宗旨与战略目标基础上的公司战略、经营单位战略与职能战略三大部分组成。如果说公司战略是母战略、经营单位战略是子战略，那么，包括市场营销、财务、生产及人力资源在内的各职能战略就是孙系统，结构分销作为市场营销战略中一个重要组成部分，则是企业战略决策中的重孙系统，它的存在形式深受母战略的影响与制约。

企业战略决定渠道资源投入

企业在明确自己的使命后，会根据内外资源的差异设计自己的战略目标，选择战略形式。企业战略包括发展战略、稳定战略、收缩战略、国际扩张战略四种，发展战略中又有市场渗透、市场发展、产品发展与多样化等几个方向。
企业奉行稳定战略时，由于顾客群体、市场发展速度都与近年来相接近，所以企业在分销网络的设计上就以局部调整、改良为主。
企业奉行发展战略时，就可以考虑在分销网络上做较大投入。
企业贯彻市场扩张战略时，可以快速撒网，使分销网络在选定区域迅速扩展。如杭萧钢构，借着钢结构发展在国内市场处于快速增长的机会，实行市场扩张战略，迅速在全国建立了13个办事处、4个分公司，使分销网络基本覆盖整个中国。所处行业在目标市场领域属于成长期时，企业选择这种战略尤其重要。此时如果过分拘泥于内部管理和资源条件，就会错失市场机会。
企业奉行收缩战略时，分销网络则要共享、转移。
很显然，上述案例中的A企业在水泥行业采取的是收缩战略，在果蔬品领域则是扩张型市场发展战略。这决定了它会投入较多资源到果蔬品分销网络。

竞争战略决定分销资源匹配

企业经营单位的竞争战略主要有：低成本战略、集中战略与差异化战略三种。无论选择哪一种，都会直接影响到分销模式。
假定企业选择的是低成本战略，必然会在分销网络上少量投资，而要大量借助既有网络与他人的资源。在目前，传统的批发、总代理模式是最经济的分销模式，就比较适合这个战略要求。
如果一个企业把自己定位于行业领袖地位，其在分销网络上必然是全局性的，覆盖面广，并且掌握该产业的主流销售渠道。
如果是集中战略，就可能会选择某个区域市场进行深度分销。消费品行业中规模实力较强的企业往往都选择了深度分销，因为它更有利于自己在竞争中把握主动。
选择差异化战略，就应该考虑渠道的差异化，开辟新渠道。如一个美容品生产公司想走差异化道路，生产高端美容产品，产品价格定位在8万元一套。这样的美容品不可能走平常渠道，最后选择了类似传销的分销模式。

案例
渠道战略首先决定于企业的战略目标。当企业把自己的战略地位设计为行业领导地位时，渠道的性质与广度都必须与之相匹配。T饰品的渠道战略设计就是遵循了这样的原则。
T饰品公司成立于1995年，专注于流行饰品的开发和销售，产品定位于中低档，产量和销售量都已是国内的行业老大。
但T能完成如此大规模销售量，主要是靠中国式的大批发市场向全国乃至世界上的其他国家辐射，主渠道就是义乌批发。因此，在批发商和零售商心目中，T公司的产品是市场（批发市场）货，品质不高。在零售终端，T公司的产品被拆去包装，贴上别人的商标，价格翻几番乃至几十番后销售。
可见，T要成为国内流行饰品领域的领导者，必须对现有的产品结构、网络结构进行改革。而要成为国内的主流饰品，必须将产品线上移，覆盖到中等及中高领域。
于是，T在原有品牌基础上又增加一个C产品品牌，计划将C品牌打造为公司新的经济增长点。资源的重心向C品牌倾斜，逐渐使C成为流行饰品的金牛项目。
由于T公司品牌形象主要靠C来建立，C品牌的目标市场必须覆盖到主流人群，档次在中高。所以，C品牌原则上必须进入这个群体的所有渠道，并且要求高利润。

解析
T公司的战略目标决定了两大品牌业务的地位和渠道性质。假如T公司将自己企业目标确定为市场的补缺者，那么，其渠道的选择与广度将发生改变。在许多情况下，T公司可能会放弃百货商场、专卖店等流行饰品的主流渠道，进入特色渠道，建立差异化。

多元化布局与分销网络共享

优秀的企业会很快发现，它不能随心所欲进行战略定位选择。如果一个企业的每一个业务单元所面对的是迥然不同的顾客群体，企业的资源就无法有效利用，这会削弱中小企业的竞争实力。
为了提高核心竞争力，小企业在制定初期战略规划时，可以把自己的企业战略定位为一种顾客服务而不是多种服务，这样更容易获得成功。大多数企业在发展初期，都会采用单一的产品或服务战略模式。
一个企业顾客群体的跨度、分销网络的跨度与企业的实力成正比。企业规模越大、实力越强，其顾客群体的差异性可以越大。反之，企业规模越小，其选择的顾客群体就需要具有更多一致性，分销网络的复合性会越高。
如娃哈哈在其起步阶段，所选择的顾客群体就是儿童饮料，后来的八宝粥、纯净水分销网络，都与儿童饮料食品网络一致。目前它进军服装领域，分销网络是不同的，但顾客群体仍然是复合的。这就是说，它仍然能最大程度地利用既有市场资源，所采取的是同心多样化战略。如果娃哈哈的发展一直很顺利，将来有一天，它可能会进入一个分销网络与顾客群体完全不能复合的业务领域，那时企业的使命已改变，企业的发展战略可能已改变为复合多样化战略。
娃哈哈的这种发展战略在实践中已被证明是成功的。
与娃哈哈不同的是，有些企业规模不大时涉足新领域，也取得好业绩。这与企业的竞争定位以及行业现状有关。
首先，这些企业的竞争定位不能超出该企业能承受的范围。企业遵循着循序渐进的原则，逐渐发展壮大，不与原有的业务口争资源。
其次，这些企业往往选择的是一些新兴行业，该行业本身还处于“春秋”阶段，没有强劲对手，产业利润率高，市场前景广阔。
在上述两种条件下，企业的实力与规模不大，市场资源与分销资源的共享度可以较低。

案例
20世纪90年代中期，国内流行矿泉水，许多与这个产业毫无关联的企业纷纷把自己积累的第一桶金投入进来。杭州华立集团（做电表的）、金华尖峰集团（做水泥的）、杭州大自然（做磁带的）、中大集团（做服装进出口的），都是如此。
华立、中大都曾在区域范围内把矿泉水做到前三名，但后来，他们都把这个业务革除了。因为大众消费品的营销是个系统工程，产品、网络、促销诸多方面都必须达到一个量的积累，方可产生效益。靠单个或几个产品，根本不足以支撑强大的营销成本，需要多个产品共同分担。否则，他们要为不起眼的矿泉水付出巨大代价，包括分销网络、广告、庞大的销售队伍。
现实情况是，由于这个业务单元的存在，极大地削弱了集团在原有产业的竞争能力，企业面临两难抉择：放弃这个新领域，保证原有业务核心仍有足够的资源；继续发展矿泉水，不断开发其他饮品，使企业对此投入足以与国内大饮料企业的总投入相抗衡。显然，后者的风险太大，所以这类企业选择了主动撤离。

解析
这些企业的问题本质是：扩张的战略时机不对。
尽管他们的企业在行业里都属老大，但其积累还不够，不足以在一个毫无关联的领域里拓展。
企业在奉行新的战略时，必须考虑在分销网络上的投入。企业在设计自己的发展战略时，可以考虑以市场和分销网络为同心圆来构筑自己的战略体系，直到企业强大到足以抽出所需资金。当然，如果进入的新领域还没有对手，那就另当别论。

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