可口可乐的分销革命（二）

在上期，我们介绍了101项目的定义、101的由来、101合作伙伴的定义、101项目的目标这几个问题。本期，我们来看看101项目在C市的实际执行如何—

B市国际机杨，一架飞机正缓缓滑行、加速，机仓内，一位30岁左右的青年男子若有所思地望着窗外，他就是被派往林任新所在的C市执行101项目的项目经理David Wang。在此之前，他就听说竞争对手在C市的WAT（批发商协作）开展得非常好，而这一点势必会给101项目的推广造成很大的难度。
随着飞机呼啸升空，David Wang的心也随着那隆隆的轰鸣声飞向了C市……

近看101

101项目的分销模式
林任新这一段时间可以说彻底地被洗了一次脑，几天前Stanley给大家进行的培训使他更加清楚地认识到了推广101项目的重要性。而且通过这次培训，也使林任新知道了101项目其实并不神秘，它是可口可乐传统直销模式的一种有效的提升。为了便于直观地反映出可口可乐传统直销模式与101项目销售模式的异同，林任新分别绘出了这两种模式的示意图。

林任新曾经记得Stanley临走前对大家说起过，总部要派一位101项目经理来C市负责项目的实际推广工作。据说这位David Wang经理虽然年龄并不大，但在可口可乐可谓是身经百战、屡建战功的一员虎将。David Wang是业务出身，在做小店销售代表时他曾连续3个月蝉联销售部的“销量冠军”；在做销售主任时，他所接管的东区是销售部业绩最差的一个销售区域，每月在销售部的排名都是倒数第一，员工的士气也低到了极点，经过David Wang两个月的运作，这个业绩最差的区域竟然排到销售部正数第二的位置……
真是不可思议！想到这里，林任新不禁对这位即将到来的101项目经理以及未来的101项目充满了十足的信心。

新官上任三把火

第一把火：开展广泛的调查研究
“没有调查就没有发言权！”David Wang走马上任后的第一件事就是带领101项目组开展了广泛的调查工作：
（一）对C市的基本状况调查。
C市是J省的省会，也是我国北方的主要城市之一。近年来，J省国民经济生产总值的增长速度已经高于全国平均速度，恩格尔系数在0.5左右。并且，C市是闻名中外的汽车城、电影城、科技文化城和森林城，也是全国重要的玉米、大豆生产基地和全国少有的知识密集区之一。C市拥有260万左右的城市人口，作为全省政治、经济、文化和交通中心的地位，决定了其70%的消费群拥有巨大的、长期的和稳定的消费支出，这就导致了C市的零售业、餐饮业、百货业拥有广阔和极具潜力的发展空间，而这些行业的发展必将刺激软饮料消费需求的不断增长。
（二）对C市的区域市场调查。
可口可乐在C市按地理方位和主要街路，把市场划分为东、南、西、北四个销售区域。这四个区域基本覆盖了C市的整个城市面积。
1．东区：总人口为62万，是C市的百年商贸腹地，其地理位置比较优越，科教实力雄厚，经济基础良好，众多快速消费品的一级批发商大都云集于此。
2．南区：是C市的政治、经济、文化中心，区域内分布沃尔玛、联华以及本地的连锁零售业巨头。总人口70万，居民生活区的零售点比较密集，人口稠密，人均收入较高，是C市的高消费区，也是软饮料销售业绩最高的区域。南区内交通管制极为严格，是可口可乐的送货车辆存在一定的服务难度和较大送达难度的区域。
3．西区：是C市经济相对滞后的区域，居民整体消费能力较差。西区的周边地带距市区较远，中小二批非常活跃，可口可乐公司的直销服务率及主要品牌铺货率较低。C市新兴建设的经济技术开发区坐落在西区内，因此有着很大的发展和上升潜力。
4．北区：其东、南、西分别与其他三区接壤，C市火车站、公路客运中心站、电信枢纽中心、邮政大楼、电脑科技商品经营开发区均坐落在此区域内，地理位置优越，流动人口众多，是C市的北大门和重要的物资流通集散地。
（三）对合作伙伴的调查。
David Wang在批发部门的协助下，对C市的快速消费品批发商进行了一次广泛的摸底调查。在调查中发现，C市的批发商主要分为三类：
1．A类批发商：宝洁、雀巢、联合利华等跨国品牌的一级批发商。这类经销商具备优良的资金实力，大多拥有成熟、完善的分销网络及配送体系，可以完成对C市诸多乡镇市场的覆盖和辐射。他们依托一个强势品牌，在厂家与二批商之间建立起商品流通网络，并且依托二批商的网络来分销一部分产品。同时，其自身所经销的这些跨国品牌对他们也进行指导、帮助和培训，从而使他们发展的速度比较快，经营理念比较先进。
2．B类批发商：经营酒水、饮料、面食及其他一些食品的二级批发商。这类经销商一般具备良好的资金实力，拥有2年以上的饮料批发经验，拥有自己的送货车辆和面向零售商的销售人员。有一定的仓储能力，其分销网络主要由小型超市、便利店、传统食杂店、中小型餐馆构成。由于其二批商的地位，使得自身得不到厂家的培训和指导，并且也无法对终端客户进行精细化的运作，从而导致他们自身还处在粗放式的经营状态中。
3．C类批发商：兼营零售业务的小型批发商。一般都拥有自身的零售店面，缺乏资金实力。仓储、配送及服务能力比较差。经营意识传统、落后，自身发展方向比较模糊。

第二把火：锁定目标合作伙伴
经过一系列的调查研究，以及C市的实际情况，David Wang迅速制定出了C市可口可乐101项目实施中选择合作伙伴的战略思路：
（一）选定合作伙伴的覆盖及服务区域。
以南区和西区作为101项目的试点区域，集中兵力在这些区域内选择项目合作伙伴。David Wang选择南区和西区作为合作伙伴的覆盖及服务区域的理由是：
1．南区的交通管制（禁行时间、机动货车禁行路段等）极为严格，可口可乐的送货车辆存在一定的服务难度和送达难度，在此区域实施101项目，可以有效地利用批发商的非机动车辆运送货物，使可口可乐产品高效率地送达到零售客户处。
2．南区人口稠密度及人均收入均位于C市的前列，居民生活区域的零售点非常密集，南区内的现实及潜在的可口可乐分销机会点大致在3000个以上，每个批发商基本上在10分钟之内就可以将货物运送到自己的零售客户处。实施101项目后，可以有效地避免公司送货不及时的现象产生，从而更加提升零售商的满意度。
3．西区在竞争地位上非常重要。区域内中小二批商比较活跃，可口可乐的直销服务及覆盖率较低，同时竞争对手也正在此区域推广WAT项目。在西区推广101项目，可以在一定程度上遏制竞争对手WAT项目在区域内的拓展。
（二）确定合作伙伴的选择标准。
缩短分销渠道，直接面向零售客户是市场发展的必然趋势。按照C市的实际状况及目前的网络态势，必须同二批商建立良好的合作关系，并且充分挖掘他们的分销潜力，101项目才会得以健康、持续地发展。因此，David Wang排除了调查中的A、C类批发商，重点在B类批发商中进行最终的选择，同时制定出了明确的选择标准（见表1）：
1．地理位置：处于服务区域的中心位置。
2．店主：（1）在当地定居，拥有良好的道德品质和企业家的才能；（2）与其零售商现有关系十分密切；（3）对当地的市场环境有一定的认知。
3．必备条件：一年以上的饮料批发销售经验。
4．商业信誉：信誉良好，在服务区域内有一定影响力。
5．资金状况：用于可口可乐系列产品的资金在5万元以上。
6．运输能力：要有5辆以上（自有）三轮车，用于可口可乐系列产品的运送车辆，每天不低于一辆。
7．固定销售人员：2人以上。
8．现有零售客户：50家以上。
9．仓储能力：100平方米以上；用于存储可口可乐系列产品的面积在20平方米以上。
10．经营产品：碳酸饮料以可口可乐系列产品为主。
11．合作意愿：（1）愿意并有信心与可口可乐公司合作，并接受公司的经营理念；（2）愿意学习和遵循可口可乐的运作指引。

第三把火：招兵买马，选拔101助理业务代表
David Wang在开展以上几项工作的同时，按照101项目组的架构以及岗位要求，在人事部的大力协助下，对101项目极为重要的执行层——助理业务代表，进行了非常严格的招聘和选拔。
助理业务代表，是帮助最终选定的101合作伙伴执行销售、终端生动化以及其他客户服务的主要力量。无论什么样的项目，战略上固然重要，但执行层能否正确地操作依然是不能忽视的因素。因此，101项目推广的成功与否在很大程度上取决于助理业务代表的实际执行能力，David Wang自然深谙此理，所以在招聘之初就制定了助理业务代表的岗位职责以及工作业绩考核的关键指标（见表2），用以激励员工的士气。
用了一周时间，经过了优胜劣汰的激烈竞争，20名101项目的助理业务代表加入了可口可乐的大家庭。David Wang望着如此庞大的、拥有着诸多精兵强将的销售队伍，以及这一段时间的工作成果，心里升起了一股难以言喻的喜悦。想到这儿，他不禁自言自语地说：“做了这么多的工作，下一步的批发商合作谈判，一定不成问题！”下一步，就要着手分派101项目的精英们与101合作伙伴投入具体的谈判和运作中了，David Wang想，他们的执行表现会怎么样呢？（未完待续）

（编辑：海 容pcy@vip.sohu.net）

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