KC酒业:理念与执行的落差

叹息一：定位不清晰  品牌核心价值缺失
品牌建设的首要工作就是明确品牌的定位和核心价值，全力维护和宣扬品牌核心价值已成为国际一流品牌的共识，这是创造金字招牌的秘诀。
KC酒业不是不知道品牌核心价值的重要，但却苦苦寻觅而未果，是自视过高，还是喜新厌旧？将每一件广告作品看作市场的营销试验，这样的代价未免太高。KC酒从早期的情感系列开篇，到紧随而至的古酿回香的品质诉求，发展至中期备受争议的名人广告，却又笔锋一转，折向强调品质的轨道，2001年“礼”篇广告横空出世，不久即戛然而止，自称“贵在真”的KC酒又于2002年末推出一影视明星，嚷着“不玩虚的”——5年中5条广告单独看条条精彩，但是年年变的诉求主题仿佛在唱信天游，根本无法找到对品牌核心价值的定位。也许大量的媒介投入在一定程度上能促进产品销售，扩大知名度，但对关键性的品牌资产积累却没有任何积极的帮助。
点评：KC品牌定位的找不着北，表现出企业对品牌发展方向的迷失与迷茫。解铃还需系铃人，只有基于对目标市场、竞争环境、消费者的充分了解，找准品牌差异点，将品牌诉求重复说、专一说、坚持说，这才是赢家。反观国际品牌，在核心价值明确的前提下不停变换着传播表现，正如百事可乐的广告形式尽管经常在变，但“年轻一代，张扬个性”的品牌诉求与内涵不会变。

叹息二：形象朝令夕改  品牌个性不鲜明

第一次听到KC的品牌名称就不禁击节叫好，蕴涵着贵气、儒雅、知书达礼的含义，精心设计的品牌LOGO透露着大户人家的不凡气度。好名字是品牌传播最重要的因素之一，也是品牌形象不可缺少的部分。品牌形象反映品牌给人的感觉，坚持统一的品牌形象已是国际品牌坐拥成功的公开秘诀。
KC酒却不幸陷入了品牌形象多变的泥潭。最初的情感篇是由普通人演绎的百姓故事，力图表现出平凡生活中流淌的点滴幸福，风格朴实平和，易于引发消费者的共鸣。但不久后，就看到某明星躺在太师椅上一摇一摇回味着酒香，KC酒香就此飘入了大众的耳朵。可“香”的故事还没结束，KC酒迫不及待推出“风光篇”，似乎惟恐天下只知“香”而不知为何“香”，从选料、用水、储藏角度展现处处讲究的酿造工艺，却没有考虑消费者是否接受这样王婆卖瓜式的自夸。“礼”的概念则是紧接着品质诉求出现的，本希望表现知书达礼的“礼仪”之交，却因广告表现与传播口号的过分含蓄，被消费者误解为有“模仿脑白金送礼”之嫌，莫名其妙归到了礼品路线，丧失了自己原有的本色。也许是公司领导层意识到这一点，急于扭转形象，于是请来一男明星在打斗中喊出“不玩虚的”口号，颇具江湖气息，意图传递KC酒的诚信内涵……
5条广告片5种表现风格先后登场，多样的传播口号各抒己见——除了最后企业的标榜还一致外，我们看不见品牌精神的延续，看不明品牌的形象与个性，品牌资源的叠加效应没有发生，KC带给消费者的感觉就如云山雾罩，而企业所花的大把银子因为经常换“跑道”，在市场上激起一阵涟漪后很快又复归平静。
点评：一位企业家曾说：如果你的目标是一定的，那就不要经常换“跑道”，否则你永远无法到达目的地！单靠一个好名字来支持的品牌形象是极其单薄的，它需要的是所有的品牌行为都围绕同一个主题，不同的时期都坚持统一的品牌表现。品牌形象的朝令夕改，难以建立强势品牌。

叹息三：媒介投放随意性大  品牌落地无着落

自产品上市以来，KC酒业的广告力度不算小，但是大量的广告投入却未达到理想的市场效果，原因何在？
首先，忽视前期基础建设工作，空中轰炸与线下营销脱节。以河南、陕西市场为例，在终端铺货不到位的情况下，突然大密度推出强势广告，KC二字只推到了消费者耳中，却未推到消费者心中。经过10年的酒类广告大战，消费者日趋理性，想靠广告砸开人们的钱袋未免太不了解现在的消费心理，市场上见不到货令厂家丢失了好些快到嘴的“鸭子”。
其次，KC的广告媒体组合过于简单，没有策略性，单纯倚重电视而忽视其他形式。在KC运作的几个市场中，主要是利用省级媒体强大的覆盖网络与庞大的目标受众扩大产品知名度，这本无可厚非，但是KC在时段选择上明显有以前运作化妆品的痕迹，导致目标受众的偏移错位。虽然晚上7～9点是一般广告投放的黄金时段，但对白酒就不一样，中高价位KC酒的目标消费者此时或许正在饭店忙于应酬，或许正在处理未完的事务，根本无暇看电视，这也很好地解释了为什么连小孩都会背KC的广告词，但酒店的主动尝试性消费依然很少。
点评： KC线上传播与线下铺市的脱节，可以美其名曰“饥饿营销”，但实际上造成资源的极大浪费。此外，强势媒体虽好，但非主流媒体也有它的长处，如果单纯倚重大媒体，不知创新，很难在市场上出奇制胜。

叹息四：忽视市场调研  品牌发展基石不稳

“发财的点子明明摆在眼前，为什么还要投入时间和金钱做调研？”谈到市场调研，企业总是将信将疑，他们质疑为考证一句话而投入大量费用做研究是否值得？
想当然地做市场，跌跟头是迟早的事。实力雄厚的KC酒业愿意在广告上一掷千金，却不情愿在调研上花小钱，吃了不少自以为是、闭门造车的亏。比如，前期的双品牌运作就是KC一厢情愿的做法，一个白酒新军在对行业还缺乏基本认知的情况下，要同时导入两个品牌做全国市场，是过分自信还是资本的力量被无限放大？好在它不久后就鸣金收兵，集中资源专心经营KC品牌。
在调研上付了学费之后，KC开始重视调研，逐渐学会用调研为企业与品牌发展服务。KC最近的新品上市都经过反复论证，这一定是尝到了调研的甜头。
点评：市场调研是品牌发展的基石，它可能揭示产品不易察觉的市场潜力或危险。没有经历市场调研的品牌建设就像空中楼阁，这是中国企业的一处硬伤。国际品牌重视调研，是因为调研大大提高了品牌成功的安全系数。

叹息五：引进外脑频内耗   品牌监护待整合

“靠自己的知识发财是聪明，靠别人的知识发财是智慧”，KC酒业是国内民企中较早引进外脑的公司之一，企业尚处襁褓中领导层便高价请进外脑进行品牌管理与营销策划，希望通过专家的点拨迅速找到“通往罗马最近的那条路”。想法没错，但是如何选好外脑、用好外脑，又是一个考验企业判断力、执行力、控制力的极现实问题。
自1998年以来，KC酒业先后与国内数家4A广告公司有过合作，从零单的包装设计、CF制作到全面的整合营销推广，但结果喜忧参半：外脑引入了一些新思维，每次沟通都是对员工头脑很好的激荡，可是在提供可行性策略、指导具体战术方面总是感到重面轻点、不尽如人意。1999～2002年间，它实际处于一个非常矛盾的状态，既知道要尊重外脑的专业水平，又对自己的分析、判断、把握能力有十足的自信，因此常有付着高昂的代理费却牵着广告公司鼻子走的事。更可叹的是牵着鼻子却找不到方向，经常迫于时间压力勉强接受一个设计或创意，由此造成的后果也就不难预料。
分析合作不尽如人意的原因，“木桶理论”是大家都认可的解释。KC需要检讨：首先，初始阶段对外脑有不切实际的过高期望，一旦发现难遂人愿就大失所望，对外脑不信任态度的公开化造成双方沟通障碍，信息不对称加剧；其次，选择外脑有主观成分，未建立科学选拔、任用、考核外脑的机制与方法，KC第一家代理全年整合营销的4A公司甚至没有白酒行业的服务经验；最后，执行力不到位，许多策划、方案在实施时走样，没有良好的反馈与评估，铺货、分销不及时等原因都直接影响到方案效果，从而更影响了大家对外脑的信任。
从外脑方面说，如果与KC合作的那些广告公司能少些浮躁，少些功利心，不急于全盘推翻前任的东西，而是多为企业考虑些品牌的发展与延续，那么KC品牌资产的积淀也许会比今天丰厚得多。
点评：中国营销界的外脑市场良莠不齐，因此企业领导一方面要对外脑的策略指导作用有清醒认识，另一方面必须掌握如何筛选和运用外脑专业知识和经验的方法，从而真正达到为我所用，提高自身品牌管理与营销水平的目的。

叹息六：棋逢对手被动跟进  失去品牌发展原动力

成功的营销在于创新加执行，其中创新能力是至关重要的一环。早期KC酒业在创新上曾表现出一些很出彩的新思维和新手法：它为主打品牌精心设计了八角形的外包装，凭借独特的造型区别于各路竞品，在市场上独树一帜；当白酒广告还是处于产品认知阶段时，它最早利用情感诉求，制作了系列短片大密度投放，诠释减压、减负的生活哲学，相比后来的“喝杯青酒，交个朋友”、“好日子离不开金六福酒”等广告语难分伯仲。
但是，只有创新也是不够的，木桶的短板可能有好几块，来自竞争对手的压力就是其中之一。白酒市场广告战尚未熄火，促销战、终端战、渠道战、软文战又突然打响，令初涉酒市的KC感到措手不及，惟恐“乱拳头打死老师傅”的局面出现。KC密切关注着各地代表性竞品的市场行为，试图找到竞品成功的理由，以他人之长补自己之短。
竞品分析是每个企业都必然会做的工作，但是分析之后怎么办？是模仿，是跟进，还是寻求突破与差异化？KC酒业营销部人员告诉笔者，因为对市场调研缺乏重视，KC对竞品的分析是粗线条及表面化的，它的信息多来自市场一线的城市经理、经销商及经常出差的销售部主管等区区数人，而这些人因各自的素质、利益点不同，往往会根据需要只对竞品的行为做一些表层描述与主观结论，比如A酒的成功是广告与软文做得好，B酒靠各式各样的打火机赠品强占了市场，C酒已经在几大电视台买单千万了，D酒分星级制高中低市场可以一网打尽，E酒在终端与渠道上舍得花钱……所有这些原因可能是每个品牌白酒的强项，但成功的背后需要各种资源的整合，决非一两句话就可以概括。KC恰恰忽视了这一点，在简单分析后不顾自己的资源与特点决定努力追赶，可结果呢？软文写不过A酒，坚持了一阵就偃旗息鼓了；打火机做不过B酒，消费者也开始厌倦；品种分级反而影响了先前的中高端定位，获利能力下降；在渠道的动作也无非是开订货会、买赠、抽奖，分销商却还嚷嚷吃不饱；针对消费者的大型国外游有奖促销，也因同类活动太多未能抓住眼球—KC陷入了没有风格、四不像的窘境。
点评：竞品分析是必要的，但受竞品制约过多只会越跟越糊涂，直到迷失自我。可口可乐与百事可乐的百年大战传递着这样的信息：一味模仿只会永远处于落后状态，只有用好自身资源与优势，才能在竞争中拨云见日。创新需要大胆设想，小心求证，早日明确自己的强项，做足一点，抓大放小，会比面面俱到但又顾此失彼要简单、有效得多。

叹息七：品牌营销离不开管控，四处堵截不如疏导成渠

KC酒业的营销管控经历了“从松散到紧张，从一个极端走向另一个极端”的起伏。公司成立之初，由于行业经验不丰富，尚处磨合期的管理队伍的确存在许多管理漏洞，部分员工及经销商损害了企业利益。问题暴露后，建立一套全面而严格的营销管理制度在情理之中，但要注意度的把握。KC在这个问题上重堵截而轻疏导，对于一个新公司来说，在以提高市场占有率、促进销量提升为目的的前提下，过于严格的管理是否会束缚市场开拓的手脚呢？
KC酒业相信“亡羊补牢”的道理，却似乎反对“水至清则无鱼”的说法，在销量未达到足够规模时，便参照国内外知名企业建立了号称“先进、完善、系统”的组织架构和几十个SOP，致使花钱人多过赚钱人，管理监督人员多过市场开拓人员。在员工数量最多时，一个业务经理被督导、市场专员、稽查、财务、大区经理五六双眼睛盯着，心情可想而知。这样一来，市场费用的流失可能会减少，但却增加了管理成本与时间成本，人员费用居高不下，得是否能偿失呢？此外，前期费用控制不合理使企业对市场投入越发谨慎，费用使用与核销流程加长，基层的促销申请要层层汇报，层层审批反馈，一个过程10多天。在白酒行业如此激烈的竞争环境下，决策缓慢不仅贻误战机，也影响了销售人员的积极性，诱发了经销商的抱怨……
点评：品牌营销离不开管理与控制，但与其四处堵截不如疏导成渠，一味控制费用于市场拓展无补（尤其在市场开拓初期），销售系统中各个环节的密切合作才是在市场中立足的关键。

叹息八：品牌融入企业文化   理念推进以人为本

企业文化建设是持之以恒的长期行为，涉及企业的方方面面，决不是一本《员工手册》、两句使命宣言或是几次集体活动所能解决的，只有融入日常工作中的价值观才能产生相应的强势文化，才是真正意义上的企业文化。
KC在企业文化建设上，有重视之心却不知从何做起，整套的CI、VI一应俱全，但在激励员工、鼓舞士气等方面却很欠缺，主要表现在以下两方面：
1．一切为销售让步，忽视员工培养与培训。KC酒业是以销售为导向的民营企业，更看重眼前的利益，对员工的培训有限，所谓“先生存，后发展”。
2．求贤若渴，却留才乏力。KC酒业的领导求才心切是真，经常通过报纸、网络、猎头等渠道不惜重金搜寻合适的人才，但是企业却缺乏一套保护人才、激励人才的机制，未给人才提供足以发挥才能的环境与空间，人才进入企业后常常陷入“老人与新人”、“空降兵与老功臣”的人为内耗中，无奈中只能寻找下家……
应该说，KC酒业的营销及管理队伍在白酒行业中是优秀的，甚至很多白酒企业试图挖走KC的员工，KC员工到其他白酒企业的应聘成功率也非常高，不少人还坐到了高层的位置，为企业创造了巨大利润。这些人才的流失，KC难道不心痛吗？“以人为本”四个字可不像写起来那么简单！
点评：“21世纪最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司；21世纪惟一持久的竞争力，就是具备比对手更快学习的能力”，当员工将培训作为企业最重要的福利之一，并以此来衡量企业时，不注重学习与培训的公司必将自食苦果。
总体而言，KC酒业仍是家有前途的企业，它最大的缺点是经验主义，最大的优点则是先进的营销理念以及打造品牌的决心与信心。目前KC酒业正进入整盘期，在检讨以往得失，对产品、人力、广告、终端、网络、财务等资源进行优化重组后，新一轮勃发指日可待。“豪情出手满天红，好汉合力往前冲，风雨人生路，多少爱相同，好酒一杯中”，行文至此，KC酒业的广告主题歌又在耳边响起，祝愿KC一帆风顺！

(编辑：伟 哲haiping2008@sina.com)

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