四种渠道政策变形因素

1．向市场要利益还是向厂家要利益：经销商与厂家的利益点不完全一致，渠道政策永远不可能打中同一个靶心
在制定渠道政策时, 厂家总希望通过自己周密的策划，将市场上所有渠道成员都照顾好，大量市场问题都能妥善解决，也希望在品牌培植、价格体系、区域协调、抵抗竞争方面一网打尽。但是，从渠道政策的实施与经销商的契合来看，还是更具针对性为好，通过从厂家和渠道成员双向来考虑渠道政策更好。
厂家大量的资源投向市场，是希望通过投入产生良好的市场运作效果，促使渠道成员向市场要利益，而不是直接向厂家要利益。对于渠道成员来讲，无论是将厂家的渠道政策转化为金钱利益，还是通过市场获得销售利润，如果市场没有做起来，其结果是众所周知的。是向市场要利益还是向厂家要利益？经销商与厂家的利益点不完全一致，渠道政策永远不可能打中同一个靶心。

2．厂家一线业务系统由于受到销量压力与市场实际竞争环境胁迫，不得不剑走偏锋：将小利让给经销商，同时也将做市场的大风险转嫁给了经销商
中国企业真正综合运用4P的销售人员较少。他们不是不想用，不是觉得它不好，而是市场竞争的残酷使他们不得不实施“短平快”的销售措施——降价打价格战，或者干脆让利给经销商。经销商爱怎么打就怎么打，将一点小利让给经销商，同时将做市场的大风险也顺势转嫁给了经销商。
销量是硬道理。在这面大旗下，完成了销售任务，所有的问题都被暂时掩盖；没有完成销售任务，即使市场控制得不错，你赖以生存的工作职位也可能成为了问题。我们的眼睛既然只能聚光到一个焦点，那么，很显然，销量之外的目标就会变得很模糊。

3．渠道发展不平衡或各渠道对销售的重要作用不同而引起实施时的顾此失彼

如上图中的A、B两个渠道，这是一直困扰许多厂家的非常现实的问题，政策的重心转向A渠道也就没有什么奇怪了。因为，对大多数中国企业来说，生存是第一位的，按渠道来划分市场，重点渠道还得重点投入。
同时，渠道管理的专业性非常强，公司的管理不一定跟得上，按区域来划分市场，一个销售经理管理几个渠道，难免会顾此失彼，难免将政策向销量关键的渠道倾斜。
无论是区域管理还是渠道管理，都会存在向某一渠道政策倾斜的可能，虽然很多有相当市场操作经验的厂家会在事后或在事中进行协调，但在政策制定之时就因为政策本身是倾斜的，从而在执行过程中存在不平衡，产生了大量的变相操作。

4．渠道成员看到了厂家管理不善，或对市场的不了解，从而蒙骗厂家或与厂家代表联合，钻尽渠道政策的空子，导致政策变形(见下图）
许多时候，经销商总是抱着“会哭的孩子有奶吃”的心理，本来市场情况没有那么严重，却故意将市场问题放大，以期获得厂家领导的青睐或销售经理的同情，然后获得优于同层级经销商的政策，使渠道政策的统一运用名存实亡。

5．厂家市场部门不熟悉市场，使渠道政策实际上不能贯彻实施，未到某层级客户就被上游渠道所吞噬
很多时候，厂家市场部门制定的方案不切实际，比如说给二级经销商的政策，想当然地通过一级经销商的销售将政策贯彻给他们，根本没有什么具体措施去执行。发放给消费者或零售商的兑奖卡也没有流程控制。该用实物作渠道奖励政策的时候却用现金，该用扣点返利的时候却用实物……这些不了解市场状况的渠道政策，由于没法执行或渠道抵制执行，最终造成资源的极大浪费。
其实，所有政策变形的理由归纳起来，主要就是内部利益点的不一致以及管理的问题。只有内部利益点达成基本一致，厂家充分认识到各渠道成员的主要利益点，同时通过管理，使内部人员或渠道成员在自己的管理范围内，渠道政策的执行才能中规中矩，井然有序。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。