如何制定有效的渠道政策

2012-3-27 15:23| 查看: 482293| 评论: 0|原作者: 乔学剑

摘要: 随着礼品市场拼争日趋激烈，相对应的渠道的激励幅度和形式也在变化、创新，为此，我们需要更多的探索。　　所谓“无利不早起”，渠道政策作为原动力，通过本身所蕴涵的控制力和报酬力去实现渠道物流、现金流、信息流的加速运转，受到许多供应商的青睐。　　渠道政策的制 ...

　　选择最优方案制定政策
　　
　　实际上，在满足了分销商需求同时又适合公司发展目标的情况下，可能有好几种政策形式。例如，分销商库存很大，造成资金无法周转，无力再打款完成任务，而供应商同时要求销售量达到20%的增长。对应这种情况的政策可以是产品配销、数量折扣、价格让利、销售人员奖励、通过分销商将仓储补贴下放到下级客户等几种政策形式。这时就应该考虑采取哪一种形式更合适。主要考虑以下三个方面的因素，用公式表示为：
　　政策力度+执行人员+对手情况=政策制定
　　
　　首先考虑政策力度所能达到的报酬力
　　分销商都有销售成本和利润率的问题，如果产品不好销售，不仅分销商业务员要增加说服客户的时间，分销商资金、库位的周转成本也很大，只有充足的报酬力才可以推动分销商的积极性。
　　
　　其次要研究参与政策执行人员的承载能力
　　对于经销商来讲，如果政策定为其余产品的配销，经销商是否也能将赠送的产品搭配出去。其实不少经销商都对供应商的无节制配销非常反感，其原因可能是配销的产品与市场接受问题，也可能是经销商销售能力问题。
　　政策的制定伴随着人员任务的分配，业务人员能否将政策的目的性传达给分销商，能否将具体任务落实并在有效时间内完成，能否指导、控制、监督好分销商对任务的执行；如果对手有优惠政策，执行能否抢在对手前完成等等，这其中既有业务员能力、监控手段问题，又有分销商素质等因素。所以业务员应该做到：拉得出，打得响，过得硬，促使分销商进货达到令行禁止。
　　
　　考察市场的竞争对手动向
　　销售经理需要了解对手会不会通过品牌压力干扰政策实施，并通过更大的促销力度后发制人。笔者认为品牌价值与供应商投入的费用成反比，因此对于相对弱势的品牌，只有走在强势品牌前面或投入比强势品牌更大的费用才能有好的效果。
　　综合以上因素考虑，如果厂家的促销预算投入力度太小，而人员执行能力较强，竞品没有任何促销动向，这时选择的政策方案应该是分销商销售人员的奖励。
　　
　　制定最后方案
　　按照政策的时间、对象、底线和最高预期目标、具体操作和限制等因素制定方案，并糅合渠道管理的GOSART步骤：目标（Goal）、目的（Objective）、策略（Strategy）、执行（Action）、资源（Resource）、测试（Test）六个方面将方案分解为若干要求，如按时完成的要求、完成比例的奖励幅度、跨客户销售的惩戒、政策操作违规等限制。这样，渠道政策的方案就成型了。
　　
　　政策的调整与连续
　　
　　渠道政策下放之后并不一定能达到预期效果，因为可能会出现分销商的调查分析存在偏差、供应商的促销力度不够、对手在当天也下放了同样的政策或其他不可预见的情况，这时要考虑政策是否需要调整，如何调整，必须果断地决策。
　　这是一轮对分销商和渠道政策的严肃评估。如果确实没有达到预期效果，政策要么停止，要么立即调整。停止可以节省费用，调整是为了增加销量。
　　对于连续性的渠道政策笔者建议把握两点。一是政策的力度要阶段性减小，让分销商感觉每次政策对于以后来讲是比较优惠的，这样才敢进货；供应商可以在产品销量由淡转旺时再增加政策投入力度。二是连续的渠道政策在第一轮采取的是价格促销，紧跟的第二轮如果力度变大，最好采用非价格形式转移分销商的视线，以弱化厂商冲突。

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