规避操纵指标陷阱

单一的考核手段使得销售人员为实现自身利益的最大化而操纵指标，对企业造成极大的损害。这时，我们需要从根本原因入手，完善措施，从而消除隐患。

目前企业对销售人员考核的指标主要有两个：销售额与回款。从本质上而言，两个指标是一致的，销售额只是回款的后续步骤而已。单一的考核手段会导致销售人员为实现自身利益的最大化而操纵指标。从而给企业造成无穷损害。
 
业务员操纵指标的手段

单一的销售额考核标准会造成这种情况：在每个销售月度或年度的最后一天，在销售人员感觉完成任务还有希望的状况下，当然，这种希望并不是通过经销商正常的销售速度来实现，而是通过“冲量”的手段达到，他会在与经销商协商或单方面将客户在公司财务的回款变成销售额，以拿到相应的薪水；如果他感觉无论如何努力，销售额任务还是无望完成，他则甚至会对经销商按照正常销售速度而提货的行为进行阻止，将这部分销售额留在下个月，以使下个月拿到薪水。阻止客户实现销售额的手段很简单：比如通过操纵畅销型号的方法，告诉客户本月缺货，下个月才能到；这个月提货没有下个月提货的销售政策高，以及通过传递虚假信息如下个月产品价格要调低或者调高等。如果销售额任务已经完成，销售额的继续提高对其薪水没有太大影响，销售人员也会阻止客户的销售活动。
操纵回款指标的手段类似于销售额，只不过操纵回款的难度要高于操纵销售额的难度。
在有望完成任务或者完不成任务，或者任务已完成继续实现回款对自己没有价值的情形下，销售人员会通过收放政策、制造虚假信息等手段来达到自己的目的。
操纵指标的危害是巨大的：由于销售人员控制销售政策的有限性，当超出范围时，销售人员为了完成任务，而不得不放“空政策”，从而导致政策兑现不了，使公司不仅面临品牌信任的危机，而且利润不断下降；指标操纵还使企业的生产活动的连续性遭到破坏，忽高忽低地完成销售任务致使生产也是断断续续的，从而带来生产成本的提高；另一方面，这种操纵指标的行为使得销售人员的月度工作演变成“最后一周论”以及经销商形成了“回款月度最后一天论”的结论。

销售人员操纵指标的动因分析

销售人员对指标操纵的动因有三个：第一，目前对销售人员业绩评价的指标只有以回款、销售额所代表的财务指标；第二，销售人员薪酬体系不合理，除了指标体系的不合理而导致的缺陷外，还体现于薪水支付的时间方面；第三，对销售人员操纵指标的行为缺乏一套严格的监控体系。
目前比较流行的销售管理体制是销售的提成制、年薪制、承包制和买断制。提成制是在一定基薪的基础上，根据回款、销售额任务的完成情况确定收入；年薪制是根据年度回款及销售额计划以及相应分解的月度计划完成率的基础上，确定月薪以及年薪。承包制和买断制是企业将产品承包或以最低价格卖给销售人员，规定其最低销量，由销售人员在一定的区域内进行产品销售，所得到收入的多少完全依赖回款以及销售额指标的完成情况。
上述四种销售管理模式下，对销售人员的考核指标都是单一的：回款与销售额。单一的考核指标使得销售人员为了完成指标而不择手段，这是销售人员操纵指标的重要原因之一。同时，这种单一指标的考核使得销售人员只关心指标，而对于完成指标的过程不予考虑。
单一的指标使得薪酬只与回款、销售额挂钩。四种销售管理模式的薪酬原理本质上是一致的，以年薪制为例：年薪制一般包括两部分——月薪以及剩余的年薪部分。要想拿到月薪以及年薪，一般是要完成销售任务的一定百分比，称为下限（一般在75％左右）。也就是说低于下限，只能拿到基本的生活保障金。同时，并不是完成任务越高，薪酬越高，一般企业会设定一上限（范围在120％～150％）。当销售人员无论如何达不到下限或已经完成任务接近上限时，其收入最大化做法就是停止在该月指标上的努力，对本月在正常情况下能回得款项以及销售额进行操纵，以累计到下月，保证下月拿到薪水。在接近下限时，理想的做法也是对指标进行操纵以使本月拿到薪水。
其实，指标操纵行为在财务报表上会有所体现的。如果最后一天的回款或者销售额比其他时间要高得多，那说明本月“冲量”了；如果下个月的前几天指标出奇地高，那说明上个月按照正常销售速度本来应该达到的销量由于销售人员的操纵而延期到本月。从月度中期的报表中也可以发现操纵的痕迹：长期“冲量”的结果造成经销商货款在销售公司的积压以及经销商的库存足以消化几个月，继续用政策吸引回款或者销售额，只能在月末销商实现了回款或销售额后下月“冲票”；而销售人员是不能在月初“冲票”的，因为月初的回款、销售量较低，“冲票”后，报表的数据马上就变成负数，很容易被领导者发现。因此，最佳的“冲票”时机是在月度中期，报表不至于出现负数而被相应的领导人员发现。若仔细分析每天的数据，还是会发现其中的痕迹的。

根除操纵指标的对策

我们从销售人员操纵指标的动因入手，来找寻消除指标操纵行为的对策。

考核指标方面
除了回款、销售额为代表的财务指标外，增加过程指标。过程指标包括：
1. 造势产品考核。包括：市场效果考核指标（造势产品的完成率），卖点、演示、促销方案到位率指标（促销小分队成员的达标率）以及卖点、演示、促销方案考核指标。
2. 订单准确率指标。细分为到销率以及订单调整率指标。
3. 经营直销员考核。体现于零售量的完成率方面。
4. 网络达标考核。
5. 市场份额考核。
6. 区域均衡考核。
对于上述指标所构成的薪酬体系中，我们可以将回款、销售额指标制定为占整体薪酬考核的60％；造势产品中的市场考核指标占整体的30％；卖点、演示、促销方案到位率指标占整体的10％。上述三项指标的完成率与基薪的乘积之和就是销售人员所应得到的月薪以及年薪。三项指标所占的比例是一个动态的值，随着市场的成熟度变化以及企业的发展阶段而变化：成熟期的市场，财务指标所占的比例可以低一些；而成长期的市场，财务指标的比例可以高一些。其他指标根据计划的完成情况实行一定的正激励或负激励。
弱化回款和销售额指标，可以降低销售人员操纵指标的动力。建立销售人员考核指标体系，使得销售人员在操纵其他指标方面因难度太大（如：订单准确率等）或不值得操纵，从而使其关注每一天的销售基础工作。

薪酬发放的时间间隔问题
预算问题专家詹森指出，解决指标操纵问题的惟一办法是改变这种常规的以绩效付酬的奖励模式，代之以直线型的奖励模式，即线性的奖励方案。良好的业绩依然受到奖励，但奖金与预算指标无关：经理人将根据实际做了多少工作获得奖金，不管实际指标高于还是低于预算目标。这种做法的缺陷在于忽略了指标的激励作用，是以Y理论的假定而提出的。如果每个人都愿意靠自我激励而工作，那么谁还会操纵指标呢？问题都不存在了又怎么能谈得上解决问题的方法呢？
销售人员操纵指标是在薪水发放前的月末或者年终，也就是说，销售人员会把精力放于这几天。如果我们将薪酬的支付时间缩短为两周，则销售人员一个月内就会有两次指标操纵行为；如果缩短为一周，则每月将有四次指标操纵的行为；如果薪酬支付的时间缩短为一天，则一个月内将会发生30次指标操纵行为，而这时的指标操纵行为的性质已经发生了变化：指标操纵明显是一种高投入的工作，与其操纵指标，倒不如扎实工作的投入产出比高。一种极端的情况：假如按照每小时的任务完成率来确定薪酬，那么一个小时的时间，谁又能完成操纵指标这项协调性极强的工作呢？
在实际运作中，我们不可能按照小时来支付薪水，同时，按照每日支付薪水给人力资源部门所带来的成本过高。我们仍然每月支付薪水，但是，基础不是建立在月度计划完成率的基础上，而是建立在对每日计划完成率的基础上，对每日应该得到的薪水月底进行累加。作为过渡，可以逐步将考核周期由月度向每周、三日到每日转变。

建立完整的监控体系
对销售公司总经理的秘书增加一个职能或者另外设立一个岗位，岗位职能：研究每日财务报表的结构，对于月初、月末、月中以及其他任何时间出现的指标可疑的情况进行分析，通过与经销商电话、直接访谈的形式，确定指标异常的原因。如果属于故意对指标进行操纵的事件，除了对销售人员按照所操纵指标数额的一定百分比实行负激励外，通过由销售公司总经理或者公司总经理在会议上进行通报、内部曝光等手段，在企业内部逐步建立起诚信文化。
(编辑：袁 航 YuanHang@cmmo.com.cn)

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