白酒营销如何突破 5000万

5000万元的年销售额对于中小型白酒企业来说，是一个具有诱惑力的战略数字，是一道难以逾越的门槛。企业一旦迈过了这道槛，就像司机把车（营销）开上了一级公路，而这个数字也便具有了双重的意义。

5000万元的年销售额，对于中小型白酒企业来说，无疑是一个神秘的数字门槛。年销售额3000万元以内，资金流显得非常紧张；超过3000万元，企业就像过了磨合期的新车，开起来可以放开胆子了。3000万元与5000万元之间只有2000万元的差距，我们却苦苦难以迈过这条线。而一旦迈过了5000万元，司机（企业领导）和车辆（营销）好像上了一级公路，减少了担扰，只需紧盯前方，把好方向盘匀速前进就行了。
根据本人多年的白酒营销实践和调查总结，白酒营销绩效大致有以下几个数字门槛：第一数字门槛，年销售5000万元。突破了5000万元，做些惯性努力就能实现9000万元。第二个门槛是1.2亿元。突破了这个门槛，做些惯性努力就能实现1.8亿元。第三个门槛是3亿元。突破了这个门槛，企业一般已形成特有的模式，通过市场布局的调整，近5个亿的销售额完全可以实现。6个亿是一道将军与司令的分水岭，稻花香与枝江大曲在这一数字门槛上最有发言权和感受，要突破这个数字就要在全国范围内实施大广告、大公关、大网点同时推进、重点收鱼的大战略，从导入期开始在四年内惟有成为流行型产品的第一或第二名，方能达到白酒年销售额的最高门槛：12个亿。无论是当年通过广告轰炸销量直逼五粮液的孔府家或是本世纪初使用大广告、大公关、大网点整合营销获得全胜的金六福和浏阳河，虽然年销量都达到了11个亿左右，但突破12个亿似乎总有些强弩之末。这不是故弄玄虚，而是行业总容量下单个品牌成为垄断后的合理比例。显然众多的中小型白酒企业，要想达到金六福和浏阳河年销售11亿元左右的绩效，首先应该研究的是如何突破5000万元这第一道数字门槛。
这里所说的突破5000万元，不是为了达到5000万元的年销售额而不顾成本和手段的“左倾营销”，而是在企业合理控制可变成本、市场网点成本和税收成本，在突破5000万元的同时让企业能获得合理的利润，因此，整合有效地突破5000万元，是笔者研究这一课题的基本出发点。

成功案例

山东省青州市某中小型白酒企业，经过2002年一年的运作，成功突破了5000万元的年销售额。
1.突破5000万元可行性市场调研分析。
（1）自身可行性：已彻底占领了企业所在的县级市市场青州市，加上周边的零星网点，已达到了2000多万元的销售额；产品质量稳定；核心领导决策层团结；拥有攻城略地的中坚人才。
（2）市场可行性分析：青州市属于潍坊地区，与潍坊市同处胶济线，相距60公里左右，市区人口68万。潍坊市下辖六市二县，总人口836万，除潍坊城区外，其他各县市都有当地品牌盘踞，地方保护主义严重。近几年，外来品牌年销售额几乎都没有突破2000万元。潍坊市所辖的六市二县的地方品牌没有在潍坊城区形成垄断销售，几年来一直被外地某酒牌占领着第一的位置，而该酒牌在潍坊的兴盛期已过，处于守势，早该采用品牌再造策略可迟迟没有动静，市场绩效连年下滑，但年销售额（城区）仍在4000万元以上。
（3）可行性成功概率对比分析：如果将重点放在诸城、高密等城市，必然遇到当地品牌的拼死堵击，纵然劳民伤财地占领了目标市场，不仅难守，而且也不会形成燎原之势，那就没有边际效应，违背了本人一贯提倡的重点突破、纵深发展与全面覆盖的市场布局原则。而如果集中资源，在全力以赴攻打潍坊城区市场的同时，在其他周边市场依据在潍坊市场推广过程中不同时期的辐射力适时跟进或同步推广的话，是一场较适合于青州云门春突破5000万的战役。
2.市场布局定位。集中优势兵力和资源拿下潍坊城区，形成青州市和潍坊市两点成线的红色线路。合理跟进诸城、高密、寿光、昌邑和平度，战略上暂缓在潍坊销量最大的品牌景芝酒业的大本营——安丘市的跟进。
3.战略目标与数字目标分解。
潍坊城区：成为终端指定消费第一品牌；销售额3500万元。
其他各网点：平均达到150万元销售额。
4.营销手段。
（1）直销力：将公司最有综合水平的高文化素质的新手派向潍坊，按照直控酒店不做流通的推广策略，组建一支业务员、信息员、促销员与策划员为一体的垂直执行团队。
（2）广告力：依据“只要看得准，就敢先期投入”的霸气手法，车体、电视、布幅、公关活动整合推进并与终端推广携手而行。
广告词：感情深、云门春。虽然俗了点，但凡是适合于当地酒消费者心理的俗广告词，都会变成最具冲击力的核武器。
（3）渠道力：前期将重点酒店的老板及其相关人员的公关做到位，随后一周按酒店的重要程度依次全部上柜，相应地针对不同目标群的促销活动同时到位。
5.产品组合力。导入期只推出针对目标对手主导产品的两个中高档产品，进入稳定成长期后，跟进其他不同价位的产品，做到全面密集的覆盖。
6.推广结果。2002年，潍坊城区当年投入，当年下半年成为终端消费第一名。2003年，已彻底突破了5000万元销售额的门槛。
通过该案例，综合近两年成功的中小白酒企业，本人总结出了有效突破5000万元门槛的共性策略。

科学的产品布局

就目前白酒市场终端的消费情况，可粗略地分为5个层面（终端消费价）：
1. 500元/瓶以上，为贵族礼仪型（身份昭示型）消费层面。如近两年采用品牌提升策略的五粮液的百年老店、全兴的水井坊、泸州老窖的1573、沱牌的舍得酒，这是近三年中国白酒价格整合提升的新界面。
2. 200～500元/瓶，为高档身份型招待用酒。“茅、五、剑”三名牌皆在这个价位层面，部分中档名牌的个别产品也在其中寻找收获机会。
3. 100～200元/瓶，许多中档品牌打市场时的形象产品大都选择这个价位，如金六福和浏阳河的五星。
4. 25～100元/瓶之间，为流行型产品，是目前中国白酒总容量中份额最大的价位层面。这组价位产品的有效增长期一般不超过5年，现竞争最激烈、推广最普遍的就是这个价格区间的产品。金六福、浏阳河、枝江大曲，其销售额的80%左右都是集中在这个价格范围的产品，也就是行业目前俗称的一星、二星、三星、四星。
5. 15元/瓶以内，包括彩箱彩盒包装和裸瓶包装，这个价位层的产品多为温饱型消费，多为地方型品牌占据着，为流通产品。
弄清5个价位消费层面后，对自己的品牌进行准确定位，而后科学地进行系列产品的定价，找出成功的最大组合机会点，以便在整合布局中达到规模销售额。如金六福将“福”文化定位为生存稳定的消费群体，价位在25～160元/瓶之间，以五星作形象代言产品，以三星作主导产品，以一星作规模上量产品，采用的是“打五星，推三星，跟进一星，机会切入二星和四星”的产品组合策略，获得了极好的成效。

5000万核心市场定位与布局

诸多苦苦在5000万元销售额以内挣扎的白酒中小型企业，大都没有一个上规模的亮点型阵地，虾米市场一大群，就是没有一个大个子。试想你拥有20个每年销量在100万元的县级市场（年总量2000万）和拥有一个销量突破5000万元的地级市场、省会城市或直辖市市场相比，哪一种情况资源更节省、企业更具有可以燎原之势呢？如近10年来山东省济南市的趵突泉白酒，在济南市场一直一枝独秀；青岛琅琊台白酒，在青岛5个城区一直独占鳌头，两家企业每年年销售额都在1亿元人民币以上。因此，选择某一突破5000万元以上的地级市（或以上）的市场作为核心市场是突破5000万元的最佳捷径。关键是盘点自我资源，分析目标核心市场竞争环境，找出目标竞争对手导入期至目前的年销量。这样就有了可行性容量参照依据。成功的前提是：必须直取第一名。
在选择核心市场的同时，要考察该核心市场是否有边际效应，也就是说取下核心市场后，可以带动周边的哪几个市场，能在边际市场上得到多少边际销售数额，进而完成开发一点带动一片的红色区域布局。

执行力的整合到位

合理的霸气、成为第一，是核心市场攻坚的气度理念。如果没有这样的信心和概念，干脆就别亦步亦趋地攻打这样的市场，否则会陷入尴尬的境地。阵地战就是战术战，没有对与错，只有成与败。成为第一就是100%的成功，成为第二等于成功了80%，成为第三等于成功了60%，第四名以后只有赔钱的结果。有了这样的进攻信念，就要把攻坚战术战当做战略重点来对待。产品力、直销力、渠道推广力、指挥力、广告促销力、公关力要做好有机的整合。在没有充分整合的情况下决不轻易开战，一旦开战，决不给对手喘息的机会。要知道，无论是“斩首行动”还是“精确制导导弹”，所追求的都是一种势在必得的合理的霸气。做到了这些，有效突破5000万元不就变得“轻而易举”了吗？
（编辑：袁 航YuanHang@cmmo.com.cn)

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