从“游骑兵”到“重装骑士”

21世纪，我们进入了一个不确定性的时代。风险在互联网的推动下呈几何级数增大，一个“致癌门”就蒸发了蒙牛137亿港元的市值，一个次贷危机就让资产达6910亿美元的雷曼兄弟轰然倒下。
随着经济系统越来越复杂，市场碎片化特征愈发明显，“裸奔时代”、“轻骑兵时代”逐渐告别历史舞台，“重装时代”悄然来临。历史上，罗马帝国曾依靠 “重装骑士”控制了约600万平方公里的土地，创造了延续近1500年的罗马帝国。全面风险管理控制体系，就是企业应付复杂系统的“重装备”和“重武器”。
改革开放以来，国内企业已经历了数次竞争升级。最初，哪个企业胆量大，敢于挑战旧体制，谁就能赢。随后，产品竞争时代来临，谁生产的产品质量更好、成本更低，就能把握竞争的先机。今天，随着人们物质生活水平不断提高，需求呈现多样化、差异化，经营管理的重要性日渐凸显，于是企业开始比拼对人财物、产供销的组织、管理能力。此外，企业发展进一步超越了营销和管理的范畴，开始插上资本的翅膀。
资本市场要求信息透明、公开，于是企业的经营管理不再是秘密，此时，战略管理就上升到了前所未有的高度，透过时空限制把握未来，在此基础上整合资源成为决胜的关键。战略可以做10年，甚至20年的规划，但任何战略都难以延续百年。欲造百年基业，需处理好风险与发展的平衡。全面风险管理，就是基业长青的有力武器。
企业实施全面风险管理之前，首先要对“风险“的概念有正确的认识。风险往往容易被理解为贬义词。其实，风险指的是未来结果的不确定性，蕴含机会与损失的双重属性，是一个中性词。面对风险，企业可以采取承担、规避、转移、对冲、补偿、控制等多种应对策略，在这一过程中，企业对策略组合与运用能力就反映了企业的风险管理水平层级。
当风险发生时，一些企业遭受重大损失或直接倒闭，这是缺乏风险管理能力的表现。这类企业完全依赖市场环境和惯性驱动。市场环境好，能活得很滋润。但是，当这些企业面对相对萧条的市场时，却原形毕露。运气好尚能苦苦支撑一下，运气不好立马倒掉。许多充满希望的大企业就这样倒下，令人扼腕叹息。
企业风险管理的能力不尽相同。当面对风险时，有的企业能否采取合适的应对措施，最大限度降低风险带来的损失。双汇、蒙牛等企业属于此类。
反观另外一些企业，当风险发生后，不仅能够化解风险、释放风险，还能利用风险、驾驭风险。2007年，食品行业爆发“苏丹红”事件后。肯德基主动对自身产品进行监测，一旦发现旗下产品含有“苏丹红”，立即第一时间撤下，并主动对公众、舆论诚恳道歉、承担责任。在此次危机中，尽管肯德基的业务对消费者造成损害，反而因态度诚恳赢得了消费者的理解。由此可见，风险蕴含着机会因子，如果企业风险管理水平较高，完全可以化危为机。
面对复杂的环境，企业必须树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对风险进行全面防范和控制。
建立风险控制体系的前提是了解风险，企业风险主要可划分为五大类,包括战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险。
全面风险是风险管理的较高境界。它强调全员的重视与参与，而不仅是高层。它要求企业首先要进行全面的风险识别，将风险按层级划分，实施分类管理。对企业影响较大的风险制定专门的应对策略和应急预案，设置风险预警指标，密切关注和收集风险相关数据与信息，根据收集的信息变化，及时出台针对性地方案，确立企业的全面风险管理体系。
在风险管理中，有一项重要的“铁律”——海恩法则。该法则显示：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起先兆以及1000起事故隐患。今天，“海恩法则”不仅用于生产管理中的安全事故发现与防治，还被运用到企业的整个经营过程中，用来分析企业的各类经营问题。例如，在战略管理上，企业如果经常在与主业无关的领域内投资，则需对此保持警惕，因为盲目多元化对企业有害。再如，在资本运营上，资金链断裂往往会有很多征兆，企业无视这些征兆仍继续扩大投资，资金链极其容易断裂，德隆就是个惨痛教训。
（编辑：赵晓萌myhouse02@163.com）

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