妇炎洁是如何成长为黑马 的？

巧妙的广告投放

比许多同行企业更精明的是，仁和公司从一开始就坚持在央视做广告，而选择的时段大多是位于3套、8套的便宜时段，所花的广告费并不多，这类时段收视率并不高，一般观众即便看到也留不下什么印象，因为它们都是一些5秒广告。事实上，也很少有消费者是从电视广告上知道这个产品的——从表面上看，厂家的广告费都被浪费了，但仁和公司的精明之处正在这里，它的广告本来就不是做给一般消费者看的，而是做给经销商看的。仁和公司的业务员一般就是利用这些广告与经销商谈判的，央视的权威形象让这些经销商消除了最初因为不了解而产生的顾虑。
比起那些至今仍然在各种媒体上大做招商广告的各个企业来，它的确高明多了。这种手法在企业初始资金短缺阶段的确是无可厚非的，它对于当时正处于起步阶段的仁和公司的确发挥了很大的作用。如果仁和公司当初也像很多企业那样盲目地投入大量资金去打广告创品牌，那么，很有可能在起步阶段它就“壮烈”了。创品牌当然诱人，但生存才是第一位的。
仁和公司在广告操作上更值得称道的是它的促销广告投放策略：由于无雄厚资金与大公司比拼广告，仁和公司就在洗液的淡季集中投放广告，以避免在洗液的旺季自己的广告淹没于对手的广告中。事实上，这种广告投放策略取得了很好的效果。

以人为本

仁和公司成功的最主要因素还是它的“以人为本”的营销模式。“以人为本”这句话现在有点用得过滥的味道，不过仁和公司给它的注释还是很有新意的，它的所谓“以人为本”并非一般公司人云亦云的“以消费者为本”，而是如它的业务人员私下总结的“在销售手段上以业务人员为本，在销售目标上以经销商为本”。事实上也的确如此。
仁和公司从创业伊始就派出大量的业务人员分驻全国各地，建立营销网络，而所有人员均从江西本土招募。江西虽然属于经济欠发达地区，但却是教育发达省份，拥有较多高素质人员。这些人员到了各自的分管市场之后表现出了极强的工作能力与灵活性。

1.仁和药业的经销政策是：先款后货，区域独家代理。
在招商对象上，由于当时仁和公司与妇炎洁都毫无名气，而公司又要求先款后货——这一点对很多有名的大公司都很难做到，更何况是对一家毫无名气的小公司呢？其招商难度可想而知。但仁和公司业务人员的做法却非常聪明，他们利用当时仅有的一点广告支持向他人表明自己不是骗子——前面所说的央视广告这时发挥了作用；同时，利用产品的利润空间去吸引人，招不到大经销商就招小经销商。初到一个市场人地两疏，业务人员便挨家走访终端，从终端获得当地药品经销商的电话，逐个接触洽谈，就这样完成了最初的市场开拓。在经销商首次打款后，许多业务人员在货物到达之前往往主动陪着经销商以充当人质，好叫经销商放心——虽然经销商并不要求他们这样做。
由于实行的是区域独家代理制，而所招的代理商又普遍实力偏小，若对于一个小地区或许还能胜任——仁和公司的代理区域划分得相当小，几乎每个县级市都有一个经销商，但对于某些大城市，在初始阶段既招不到大的经销商而小经销商又显然无足够的实力运作这个大市场时，仁和公司的很多业务人员表现出了极为出色的灵活性，他们将一个大地区划分成几个小市场分别招经销商—虽说是权宜之计，但在市场开发阶段却取得了很好的效果。今天，仁和公司的代理商虽然普遍实力偏小但数量众多，几乎是每个县（市）一个，大部分代理商由于实力不强一般都专心做这一个产品。就这样，在业务人员和经销商的共同努力下，妇炎洁迅速成为洗液市场的一匹黑马。
仁和公司的业务人员在平时表现出来的敬业精神是非常令人称道的，他们平时几乎随时随地都在想着发展客户。比如，有一次一个省区主管在乘火车时与同车的一个乘客聊天，该乘客偶然提起自己的姐夫在其市场辖区内代理某保健品，他立刻要来该乘客姐夫的电话号码报给该市场的分管业务人员。该业务员随即找到该人洽谈妇炎洁产品的代理事宜—后来，该客户成为该省级市场销量最大的经销商。在仁和公司的经销商中有很大一部分是药品行业的外行，但他们往往具有相当的经济实力苦于无合适的投资门路。仁和公司的业务人员与他们结识之后，就想方设法吸收他们做自己产品的经销商，帮着他们做市场，领着他们上路，用这类方法仁和公司的业务员极大地拓宽了客户的范围。
仁和公司的营销手段并不复杂，也没有什么高妙的广告策划，但就是凭着业务人员这简简单单踏踏实实的销售工作，在短短的几年时间内实现了裂变式的发展，比起那些资本运作大师来毫不逊色。从仁和公司的成功可以看出营销的核心是人！只要把人的工作做好了，企业也就成功了！伟人说得好：“人，才是战争的决定因素。”商场如战场，人同样是商战的决定因素！江西还有一家药企——济民可信集团，它的年销售额已达到5亿元人民币，但它莫说在行业外鲜为人知，即便在行业内也没有多少名气——因为它从来没有投放过一分钱广告，也没有搞过任何策划，但是它有着遍及全国各地的销售网络，即便远在西部边陲的喀什、和田，它都有专人长年驻守而且业绩不错。而它的前身不过是南昌市的一家濒临破产的集体药厂—东方药厂，1996年改制为民营股份制企业，然后招募了大量业务人员，采取以老带新的方式迅速地培养了大量的高素质业务人员，完全依靠自身人员的销售，在短短的几年时间里，从一个濒临破产的小企业成长为一个年销售额几亿的大型药业集团—它的成功完全依靠的就是人的成功！
反过来讲，如果离开了“人”这个最关键的营销要素，再多的广告投入、再精妙的策划都不可能起到预想的效果，国内企业不乏这样的例子。

2．价格策略：丰厚利润空间驱动渠道走货
妇炎洁刚起步时，洗液的平均零售价还比较高，仁和公司参照当时市场上洗液的平均零售价制定的妇炎洁零售价在13～14元之间。妇炎洁的零售价与仁和公司给代理商的代理价之间的利润空间几乎超过了200%，代理商的利润极大地得到保障，推广的积极性被激发得非常高。妇炎洁给经销商的利润空间如此之大，在洗液市场整体品类价格不相上下的情况下，零售商当然更愿意经营它，而代理商也有足够的利润兑付终端费用。可以说，妇炎洁的市场占有率是靠渠道推动而不是品牌终端拉动取得的。药品不是快速消费品，它的需求是相对稳定的，就这样，在零售终端的积极努力下，在一些地区，妇炎洁甚至将洁尔阴、殷泰、肤阴洁等品牌产品挤下了柜台。那时，妇炎洁在全国市场上攻城略地迅速发展壮大起来，度过了它的黄金时代。
随着洗液市场的不断拓展，市场上涌现出众多消准字产品，对妇炎洁市场构成侵蚀和威胁。但妇炎洁扎实的市场基础使得它在这一细分市场上取得了不断的成功。这儿有一个事例足以说明妇炎洁怎样在市场上保持其佳绩的：江西的另一家药企——汇仁公司的洗液产品舒康宁（200毫升装带冲洗器）出厂价比妇炎洁（180毫升装不带冲洗器）略低，零售价相当，无论从产品本身还是从资金实力、品牌影响力、营销网络来说，汇仁公司都远占上风，但奇怪的是这个产品几次推出却都以失败告终。笔者不得其解，后与汇仁的一线营销人员深入交谈才明白，原来在汇仁的众多产品中，如果主推那些比较成熟的产品，那么，每个月的销量任务当然比推那些新产品容易完成得多—而仁和公司的妇炎洁却是他们的主要利润保障，他们的营销人员当然是全力以赴了，如此就不难理解为什么舒康宁敌不过妇炎洁了。这种现象也是营销市场上常见的一个有趣现象—小公司以专业化的策略往往能在某一领域战胜比自己强大得多的对手。不过，目前很多小的洗液厂家正在用同样的策略来对付走上扩张道路的仁和公司，而且成绩颇佳。
妇炎洁取得如此大的成功，除了上述它自身的努力外，应当说，当时洗液市场上的先行者对它的进攻的轻视与应对无方也是一个重要因素。妇炎洁属于消准字产品，消准字产品无论是科技含量还是疗效都比不上药准字产品，然而消费者并不知道这一点—这就需要那些药准字产品厂家对消费者进行认识教育了，但显然这些厂家都未意识到这一点，它们广告做得不少却没什么特色，在终端又不具优势的情况下，又怎能确保消费者一定要用你的而不用其他的产品呢？妇炎洁能够在短时间内崛起，一定程度上也钻了普通消费者弄不清药准字与消准字产品区别的空子，而同时它的渠道推力强劲且有效。
任何成功都不是偶然的。妇炎洁之所以能在短时间内发展壮大，是因为仁和公司敏锐地发现了当时洗液市场产品不多、市场空间还很大，而品牌产品经销利润空间不大，消费者弄不清药准字与消准字的区别，从而抓住了市场机遇迅速发展起来。但现今市场与当初相比已发生了很大变化，如果仁和公司仍然沉浸在过去的成功中，回避新的情况下的市场问题，甚至于为了解决发展中急速扩张导致的资金短缺问题，而仍采取以上的做法，只恐就未必能再续成功梦了。延续过去的成功经验做新形势下的市场， 这也是近年很多企业失败的原因——但愿仁和公司一路走好，莫步其后尘。
 （编辑：海 容pcy@vip.sohu.net）

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