建立模仿式创新的系统思维

2012-3-2 14:20| 查看: 381154| 评论: 0|原作者: 付志勇

摘要: 对于模仿式创新企业而言，应该对先行企业的产品、商业模式及营销要素等进行系统模仿创新，还是抓住一点进行局部模仿创新？在程度的选择上有哪些评估标准？

如果只是借鉴被模仿企业的局部创新，如产品性能改进型、工艺改进型、市场拓展型等，企业只需要进行局部模仿创新。这种战略很多时候只在两种情况下被采用：一是企业在某些方面比较弱，希望通过局部的模仿创新提升企业的核心竞争能力。这类企业一般会是被模仿企业所在行业中的跟随者或者小企业，也可能是其他相关行业中的企业，通过局部模仿提升自身的关键能力。二是企业与被模仿者原本属于同行业中同一级别的企业，由于被模仿者完成了创新（由于这些创新仅是微创新，也就是说将企业原有产品或者其他要素向前迈进了一步）而获得新的产品或能力，这时模仿者一般会选择局部的模仿创新。这里的局部模仿创新更多地集中在产品改进或市场推广方式中，比如，娃哈哈在跟进饮料类产品时广泛采取了这种模仿创新策略。

构建模仿式创新系统性思维

系统模仿创新看似比局部模仿创新更为重要，因为系统模仿创新的应用价值更大，但由于各个企业的需要不同，很难在企业层面界定哪种方式更好。对企业而言，模仿创新的系统性思维才是关键。
第一，在新的产品或行业中，企业更需要在系统了解模仿创新的基础上去进行模仿创新。
最先发明录像机产品、开辟录像机市场的Ampex是率先创新，而后来跟进的索尼、松下等公司则是模仿创新。但如果放在家用录像机这个细分市场，由于第一台家用录像机是由索尼公司推向市场的，因此它又成为率先创新者。而松下因为意识到该市场的巨大潜力，在模仿索尼产品的结构造型、功能原理、工艺材料及其他技术参数的同时，解决了索尼产品的最大问题——录像容量小、放映时间短——使新产品不但体积更小、放映时间更长，而且比索尼产品价格更低，从而一举超越了索尼的市场份额。
第二，在相对较为成熟的市场或行业中，企业也需要系统理解模仿创新的关键点。
比如，制造企业的能力与业绩遵循这样的传导关系：组织能力（组织惯例的体系）→深层竞争力（生产效率、生产时间、合格率和开发时间）→表层竞争力（价格、通路效率、产品、广告）→业绩表现。研究表明，在资源投入方面，由于面临新技术和新市场开发的任务，率先创新者一般都把资源均衡投入到创新链的各个阶段，即前期（研究开发阶段）、中间（产品设计、工艺制造、装备）、后期（市场开发阶段）。而日本汽车业在模仿创新中把更多的资源用在中间阶段，将主要精力都放在了组织能力和深层竞争力的构筑上，这样做的好处是可以使模仿创新的投入产出最大化。
第三，搭建模仿创新的系统性平台。
率先创新虽然可能收益较大，但是付出的成本也非常大。根据过去的模仿创新大国日本长期信用银行的调查显示， 1955—1970年，日本机械工业引进技术及其研究、推行费用大约为30多亿美元，而所引进的国家在最初形成这些技术的研究、试验费用总额至少超过了1000亿美元。另外的研究表明，日本企业模仿创新的成本只有率先创新的50%，耗时只有率先创新的72%。如果能够搭建一个模仿创新的系统性平台，那么企业将获得非常大的收益。
腾讯显然是搭建模仿创新平台的高手，为构建中国最大的“在线生活”服务提供商，为更好地打造“在线生活”服务商的商业模式，腾讯进行了大量的模仿创新，如腾讯QQ模仿ICQ、腾讯TM模仿MSN、QQ游戏大厅模仿联众、QQ对战平台模仿浩方对战平台、QQ团队语音模仿UCTalk、腾讯拍拍模仿淘宝、财付通模仿支付宝、QQ拼音输入法模仿搜狗输入法……虽然这些模仿并没有形成绝对的领导者竞争优势，但对腾讯的发展战略提供了足够强大的支撑，使腾讯已经初步具有沟通、门户、商务、搜索和支付这五类互联网业务的最佳组合，已经成为“中国Web2.0”的领导者。
如果你想成功，首先应该成为一个好的模仿者。99%的情况是，没有模仿，就不会有创新。而创新的本质，大多不是过于强调新技术，而是为了更贴近消费者，更好地满足消费者的潜在需求。企业应通过建立模仿创新的系统性思维，构建符合企业发展战略需要的模仿创新方式，使自己能够在模仿创新中处于领先位置进而从行业创新中获得更多收益。
（作者为北京正略钧策管理咨询公司合伙人）

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