整合资源 连锁农村

——亨通全国连锁项目启动推广个案
农村市场分散,信息不灵通以及农民购买力不强等特点使得许多商家束手无策、望“村”兴叹。
志高彩电要打开西北市场，西北的农民由于当地政府给他们打白条，没有现金购买彩电。志高的老总看到西北农民手中有优质棉花这一优势后，说服了东南沿海几家大的棉麻公司到西北收购棉花，并且在收购现场做起了彩电促销活动。这一举动不仅让志高打开了西北市场，而且还让东南棉麻公司收购到了好棉花，棉农看上了彩电……
不是没有办法，只是暂时没有找到办法。只要你深入了解农村市场，一定会制订出让企业赚个盆满钵满的营销策略。因为，商机无处不在，营销无处不在。
长期以来，中国的连锁经营多以城市发展为主，而2000年以来，中国农村掀起了一场连锁经营热潮，秦丰农业、北京金色谷、四川邦立达、江苏苏农等企业，均在自己家门前奏响了进军农村市场的号角。几经搏杀之后，我们看到的却是另一番情形：大多数连锁企业如入雷池，战战兢兢如履薄冰，要么半途抽身草草收场，要么举步艰难勉强度日，让后来者站在农村市场的边缘举棋不定。
在这种背景下，2002年3月陕西亨通高科技集团提出了进军农村流通市场，发展全国连锁的战略，而笔者也作为该项目的总策划师承担起项目启动的重任。
中国农村市场到底是金矿，还是雷区呢？经过3个多月的基层调研之后，我们看到中国农村市场具有以下特点：
广阔性：市场前景广阔，潜力大；地域广阔，导致发展极不平衡；差异性大，对市场管理、物流配送、资金回流、技术推广、信息系统的操作性难度大。
多元性：中国农村流通领域以传统的供销社系统为主的流通模式已经被打破，供销社、产品代理、个体经营等各种经营模式混杂，市场混乱。
紧迫性：我国政府将在2005年底彻底对外开放农资市场，只有利用这3年时间抢占先机，以先进的业态与农业产业结构调整相结合，才可以获得可持续性发展的主动权，可目前这种市场状况很难抵御外资冲击。这也是政府主张的“利用2～3年培育一批在农村市场具有竞争力的流通品牌” 的原因。
差异性：我国农村市场季节性强、地区农作物及养殖状况差异大、市场分散、竞争无序、经营产品质量差、流通环节多、利润低。
便利性：农村年消费中，投入再生产资料的比例占45%，消费场所由县级市场向乡镇、村级市场转移。
所有这一切，都表明了农村市场需要通过先进的业态来整合，而实施亨通连锁项目具备历史机遇，符合当前我国政府发展“三农”的需求，是时代的呼唤，市场的期待，但摸着石头过河，风险极大。

亨通连锁再定位

亨通连锁最早的定位是利用做兽药时建立起来的比较完善的销售系统，将亨通连锁建成一个单一的兽药连锁网，在推动本企业兽药类产品销售的同时产生规模效益。而事实证明：单一的兽药不可能支撑起亨通连锁规模庞大的体系，且必然造成强大的采购系统、物流系统、计算机信息系统和管理系统的资源浪费。
方向重于速度。必须对亨通连锁进行再定位，对企业原本以“兽药连锁”为核心的想法予以否决，重新制定亨通连锁的发展战略。我们的战略是：
1.项目规划。
以陕西省为样板市场，通过前期招商准备、连锁队伍磨合与营销方案的验证，在全国范围克隆推广。具体规划是：2003年底完成陕西省1200家亨通连锁店；2004年内实现四川、河南、山东等省的连锁店拓展；2006年以前完成全国3万家连锁店的网络扩张，最终实现产值100亿元人民币，成为中国农村的沃尔玛。
2.经营目标：打造中国农村市场的沃尔玛！
3.经营理念：以用户满意为宗旨，想方设法满足市场需求，实现多方位双赢。
我们制定的亨通连锁经营理念，基于“服务三农，实现多方位双赢”，即供货商、亨通连锁、加盟业主、消费者利益共享，形成良性的价值链营销，以连锁经营为载体，建立互动双赢的体系。
4.经营方式：乡镇级特许连锁加盟经营。
调研表明，由于农村消费相对分散、薄弱，乡镇级零售店的有效辐射半径一般为15～25公里，通过特许连锁加盟的形式，利用加盟商的商圈拉动销售，且扩张复制速度快，在资源的调配上灵活性强，容易形成规模效应。同时，我国目前的农村消费场所集中在乡镇一级，这也是我坚持在乡镇级建立连锁门店的初衷。以乡镇连锁店为原点建立村级便民店，减少商品流通环节和费用，直接掌控终端。
5.目标消费群：农村从事农业劳动和经营农业资料的人群。
亨通连锁单凭兽药经营难以支撑庞大的连锁体系，介入农资是对连锁内容的扩延，也是为连锁体系快、稳、好的发展寻求更坚实的立足点。在此基础上，还要根据农村市场的发展，介入农机器械、家用电器及各种生活用品。

连锁农村就是整合资源

在实际调研的过程中，我们发现连锁项目存在一个既矛盾又统一的“金三角”关系：

在这个三角关系中，存在着极其复杂的关联关系。之所以称其为“金三角”，是因为良好的关系处理可以带来滚滚利润，这也正是连锁经营的关键所在。
从逆向思维的角度看：企业没有强大的后盾、资金实力和融资渠道，不可能吸引加盟商的加入，网络基础就无从搭建，而供应商也不会将自己的产品经营权轻易交付。要得到供应商产品销售权：首先是连锁网络是否健全，其次是企业实力及经营能力如何。要使经销商加入亨通连锁体系的条件：企业是否有实力和适销对路的产品及良好的供应商关系。要得到国家政策资金扶持和银行的贷款，关键在于健全的网络体系、供应商关系及连锁样板市场良好运行所带来的银行现金流。
所有这些，形成了一块难以打破的利益真空，成为策划成败的突破口。
我们的策略是：巧借政府关系、新闻媒体和国家政策，五指并拢重拳出击，以搭建连锁网络为突破口，采购招商紧随其后，互动推进，一举攻破“金三角”。
1.市场切入策略。
以陕西市场为样板，前期以“农资、兽药”为主导产品切入市场，搭建亨通连锁网络，在此基础上逐步完善拓展，稳步开发，复制成功模式，“裂变”拓展；连锁乡镇店，建立村便民店；结合农村需求，扩大经营范围，确保规模效应。
2.市场推广策略。
网络拓展策略：采用“直接招商”和“改建、收购、重组原有的农资系统”两种模式同时推进；实行“二轮驱动”互动招商（即：第一轮，与加盟商面对面地沟通并签订意向书；第二轮，按区域参观生产基地、物流中心及现场培训后签订加盟合同书），稳步开发新客户。采购策略：以“三多三少”原则为指导，“在全国买在全国卖”。物流配送策略：自建物流与第三方物流相结合确保高效物流。营销策略：以“捆绑式的销售”策略带动整体单位营销。宣传策略：坚持“高开低走”的原则，采取“单一媒体规模化”策略。
亨通连锁的启动工作紧张而有序，加盟网络拓展是我们必须首先攻克的关键点，也是我们组建连锁网络的最重要的一环。2002年9月2日至3日，我们分别邀请部分供应商和加盟商代表，举行了“亨通连锁经营化肥厂商采购交流会”及 “关于农资连锁经营加盟商恳谈会”,进行区域招商。会场的气氛和代表的态度热烈而欣喜。如：在与厂商谈到供货问题时，我们得到的最多的答复是：贵公司的项目我们无可质疑，但是，我们要看到你们的网络和实力证明；而加盟商则说，我们需要这种模式，但你们是否能拿到品种齐全、配送及时、价格低廉的商品呢？
矛盾，验证了我们的前期分析。

感召、渲染、示范、公信，四点谋求突破

有矛盾总有解决的办法。为了破解三角矛盾，我们策划了以下行动方案，从感召、渲染、示范、公信等四点出击，谋求突破：
1.倾力邀请政府领导、金融机构和重点供应商，发挥其感召力，促使供应商与加盟商之间产生互动作用，更改大会主题为“亨通全国连锁项目陕西市场实施启动大会”，并在媒体上给予重点报道。
2.渲染会场气氛。考虑到我们面对的加盟业主特点，他们既有商人的精明也有普通农民的固执，亲眼所见比广告宣传更能说服他们。基于此，我们利用数百辆物流配送车队大做文章，运用红色的车体广告“造势”，证实实力和决心，打消加盟商和供应商的疑虑。同时，在会议中设立了许多细节，如参观生产基地、公司总部、物流中心及媒体现场报道等，来增加成功率。
3.会场设立示范店，用事实说话。以具体的，可触摸的利益来激发加盟者的热情，向他们有所承诺，如免收先期加盟费，免费门店装修，货柜配送等。
4.更改方案中最初设立的先签合同再收取保证金的条款，先交纳部分保证金后，再签定加盟合同。这一条看似增加了操作难度，但实际上，显现出了另外两点优越性：第一,甄别了加盟者的诚信度，使网络更具稳固性；第二,保证金的交纳对加盟业主造成了心理压力，促使他们与亨通连锁形成利益共同体。
5.同时邀请化肥供应商，在同一会场举行采购会，相互影响相互刺激。
2002年10月18日～26日，四场“亨通连锁项目陕西市场启动大会”隆重召开，取得了空前的成功。陕西各地的加盟业主分批参观了杨凌宏伟的生产基地和集团总部、连锁总部，加深了对公司的了解。当他们看了亨通连锁店数百辆包装一新的配送车队，浩浩荡荡地驶过后，赞叹万分。在会场上，省政府、省农业厅、省计委和金融单位的发言犹如催化剂，同时激活了在场的供应商和加盟商，不等会议结束，已陆续有人要求加盟，签约台前，气氛火爆异常。看到此，供应商主动拿出了《供销合同书》……
会后，新华社、《香港大公报》、《香港文汇报》、《中华时报社》、《农资大市场》、《畜牧水产报》及陕西各大媒体相继以《亨通连锁店欲抢滩中国农村流通市场》、《亨通连锁店——中国农村沃尔玛》、《全国最大农资连锁网络在陕西启动》、《亨通集团宣布—要率先品尝农村市场这块大蛋糕》、《中国农村需要自己的沃尔玛》、《生产企业无网不利》等为题追踪报道，引起了全国各地供应商的极大响应。
2002年11月5日，第九届全国农业高新技术科技博览会在杨凌召开，每年一届的杨凌农高会是西北地区最大的农业技术博览会，也是全国最具影响的农业高科技博览会之一。在农高会上举行大型宣传活动，不仅会实现二期招商工作完成，更会引起全社会的普遍关注，从而为全国市场扩张奠定基础。
（编辑：潦 寒liaohan@cmmo.com.cn)

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