经销商担心厂家直营怎么办？

一线人员是企业的市场尖兵，冲锋陷阵中必须不断解决各种棘手的问题。“一线问答”这个栏目专门服务于基层业务员和基层业务经理，通过大家的交流和高手的指点，解决一线业务实战中具有典型性、普遍性问题。希望这个栏目成为一线人员的贴身智囊。
我们欢迎业务员朋友将工作中遇到的、感到棘手的问题告诉我们，当然也可以是解决问题的方法、技巧；我们也欢迎一线经理将自己团队遇到的问题、解决的办法总结出来，在这里和大家一起切磋进步。 

主持：唐  人  本期解答:魏  庆、顾  凡、李家强 

我是一名业务主管。我们公司正在开设办事处，扶持经销商做细市场。但现在经销商都担心厂家下一步就会开分公司直营，把他们“干掉”，所以处处设障碍不愿配合，让我十分头痛。我该怎么说服他们？

经销商担心厂家直营怎么办？

解答
经销商担心厂家全面直营是多余的，是自己吓自己。首先你要给经销商分析厂家直营的可能性有多少，中国的市场一个四五百万人口的城市，零售店就有近两万家，厂家不可能跨过经销商直接给零店卖货，否则肯定赔死。
部分商超厂家可能直营，但只限于大城市的大超市，因为超市货款风险大，账款一般是月结销售额的三倍。如果在商超渠道全面直营的话，仅账款压力厂家就受不了，更不用说税务、物流、人力投入等成本。
有人说现在的确有些厂家在直营啊。不错，是有一些厂家在直营，但你去细看他们直营的范围。在零店渠道厂家不过是在执行“预售制”，业代拿订单，经销商送货、结款——钱还是由经销商赚，只不过销售网络越来越多地掌握在厂家手中，经销商的物流角色越来越突出罢了。对于商超渠道，大多厂家也是由厂家人员直接对商超进行拜访、铺货、促销等工作，物流和资金仍由经销商完成。
目前只有个别厂家（如个别可口可乐装瓶厂）在地级以上城市商超渠道逐渐实现真正的直营。为什么？因为可口可乐品牌厉害，跟很多超市签的是现结合同，没有账款压力。这就给超市直营带来了可能性。而在零店渠道，目前国内没有一家消费品企业可以跨过经销商自己干。
说服经销商可以从几个重点来谈，具体语句你可以自己组织。
1.把现在一些大企业所谓直营（其实还是依靠经销商完成物流、资金流）的“真相”告诉你的经销商，让他们明白可口可乐、康师傅、宝洁现在也没有真的直营，别没事自己画个“鬼”吓自己。
2.告诉他们厂家不可能真正直营的原因（零店分散，而且数量巨大，超市要压款），让他明白厂家真的“划不来去直营”。
3．告诉经销商，厂家今天不直营，不等于永远不直营（尤其是成熟品牌）。将来厂家在当地品牌足够成熟，有足够销量、利润支撑，再加上对超市的话语权加大，账期缩短，有一天厂家直营（至少在超市渠道）未必不可能，这是利润驱动，任何一个经销商想挡也挡不住。所以聪明点的经销商应该在厂家成立办事处帮经销商做细市场的过程中，积极配合，扩张自己的超市、零店终端配送服务网络。只要你手中有几千个零店和上百个超市的配送网络，厂家一定会觉得你有利用价值，不会轻易淘汰你。退一万步讲，即使这个厂家淘汰你，只要你手里有这些资源，马上就有其他更多的厂家来找你。
通过这三个方面的分析，经销商会感觉到你的坦率，也会明白配合厂家办事处做好终端同时提升经销商自己的网络是惟一可行的出路，这样你的工作阻力就会减少。后期在具体工作过程中你要注意给经销商“算账”，算一算厂家办事处去零店/超市直接拿订单给他增加了多少销量和利润，经销商尝到甜头自然更配合。         （魏 庆)

我是一名销售主管，在培训课上学到一些对销售人员实行表单管理的方法，但实际工作中表单管理的工作并不好做。我们公司前段时间新来了个台湾的销售总监，把他原来企业那一套表单系统全搬过来，现在业务人员天天花几个小时填假表，士气很低。您怎么看这个问题？
表单管理的执行困惑！
解答

这个问题非常有普遍意义！我在很多企业里做培训时讲到一些成熟企业的管理表单，一些学员特有兴趣，下了课就跑来拷贝，好像捡到宝似的。其实，这些表对他们来说大多是废纸一堆！不要以为把康师傅、可口可乐的销售管理表单拷贝一份，企业的管理“武功”就大增了。事实上，别人能用的东西你不一定能用。
推行表单管理，首先要搞明白对销售人员执行表单管理的意义——销售管理独具难度，业务人员开完会都要上市场单兵作战，主管没有办法对销售人员一对一监控，而让销售人员填写的线路手册、日报表、周报表等实际上就像是一架“录像机”，把销售人员不在主管身边时的足迹“录下来”，以备主管第二天按这些足迹去复查。业务人员知道主管会复查他的行踪，他们才不敢轻举妄动。
十几年管人的经验告诉我，管理的前提是检核，检核的前提是知道。你身为一线销售主管，必须知道每一个下属昨天的路线和行踪，不断复查检核，让员工感到压力，他们才会动起来，效率才会提高。这并不是不相信员工，只是身为主管绝对不要完全寄望于员工的自觉性。人都有惰性，你期望他们完全自觉而不加监控，结果一定使自己失望。监控很必要，这就是销售人员表单管理的作用之一。
在表单管理的推行方面，要注意以下几点。
1．表单设计力求最简洁，能用半张表解决问题的决不用一张表。表单管理不是赶时髦，表单应该成为效率提升的工具，而不是负担。很多民营企业业务人员素质有限，宁可跑十里路不愿填一张表，如果让业务人员每天花半小时以上的时间填表，效率反倒会下降，假表自然会出现。所以要视目前的销售队伍素质、执行力设计能胜任的表单，比以前有所改善就行，不必强求全面系统，可以逐步完善。绝不可照搬成熟企业经验企图一步到位。
2．即使表单设计得很简单，业务人员也大多不愿意填，这个时候，业代的表单贯彻效率完全取决于一线主管的检核。如果一线主管天天晚上回来检查业代表单填了没有，第二天去复查表单真假，次日早上会做处罚，就不会有假表。
针对你这个问题，我建议你做以下几个工作：
1.审视一下你的业务人员现在填的表单，看有没有可精简的地方，如果你有权直接精简更好，否则你就统计一下业代现在每天填表的时间和工作量，以一个一线主管的身份向上级反映，并提出你的建议，建议如何精简。
2.给员工开会，告诉大家：公司的表单管理是公司政策，如果大家认可，这就是企业文化，请大家融入；如果大家不认可，这就是企业法律，请大家遵守。
3.天天复查表单的真实度。
把这三个简单动作坚持一个月，相信会有改善。     （魏 庆)

我是一名刚刚调任新区域的销售经理，虽然公司给了充分的信任和权力，而且自己在销售主管的位置上做了三四年的时间，已经有了比较丰富的操作经验，但是，突然从一个熟悉的区域“空降”到一个完全陌生的市场，不一样的环境、不一样的竞品、不一样的市场地位，内心真是有些紧张。怎样才能用最快的速度了解这个新的市场、很快进入角色呢？
如何了解市场，从而迅速进入市场？
解答
这位读者所提到的问题实际上是基层销售主管人员最常遇到的问题。由于公司区域策略和培养中层干部的需要，销售经理经常会在各个不同的区域之间调动，这使得他们必须具有迅速熟悉和适应新市场、新区域的能力。另一方面，大区经理、省区经理们往往“背负”着几十万、上百万的销售业绩，这种业绩压力注定了他们不可能像企划部门或一般市场人员那样，可以用几个月的时间经过系统的市场调研、全面的市场走访后再采取市场行动。
快速了解一个新市场，迅速提出应对策略往往成为考验一个区域主管是否具有应变能力、适应能力和规划能力的绝好机会，这样做，区域主管才会有不断升迁的机会。
那么，进入和了解一个新市场究竟有没有捷径？
实际上，被销售人员称为“熟悉市场”的过程就是按照原有的工作进度和安排，通过前任、部属的介绍和指导把工作“走一遍”。比如：在前任的陪同下拜访经销商或重点客户、听取部属和内勤人员介绍市场情况、走访若干重点市场等等。问题是，有前任安排或由部属协助进行的市场走访会有一些“先天不足”：一是可能有“倾向性”。你的前任会自觉或不自觉地在市场走访中以自己的一套“影响”你的看法，从而严重影响后期市场策略的制订。二是由于你没有主动地、系统地设计市场走访路线，所以熟悉市场很难保证时间进度。
鉴于以上两点，我建议以“一个中心，两个基本点”为原则进行市场走访。一个中心的意思是：始终保持清晰的头脑，我们不是为了“走访”而走访，而是为了制订正确的区域策略。因此，在市场走访的同时就要不断地总结和分析，不要等到所有的市场走完了，所有的资料都看过了才坐下来进行市场分析和讨论。时不我待，要尽量缩短“熟悉市场” 的时间。
两个基本点是说：必须有详细的市场走访计划；必须坚持“明查”和“暗访”相结合。你可以从以下步骤开始：
1．制订一个全面的市场走访计划。它包括时间、地点、访谈对象、访谈目标、配合人、进度表等等。当然，这一计划不一定要写出来或打印出来，但销售主管必须明了于心。
2．准备必要的市场走访设备和交通工具。如数码相机、录音笔、访谈大纲（问题）。数码相机可以方便、准确地将零售终端、卖场陈列和铺货、本竞品促销活动等市场信息拍下来，非常有利于日后的分析工作；录音笔等设备则可以在不暴露身份的前提下将访谈对象（经销商、业代、消费者）的全部谈话一字不漏地记下来，大大提高市场走访的效率和信息量，同时也保证了信息收集的准确性。另外，要选择适合的交通工具，否则大部分的时间都被浪费在路上了。
3．到一处市场后，可以在不通知的情况下自己先到零售终端、商超、批发市场转一圈，看看本/竞品的铺货状况、价格状况、生动化陈列如何，然后再同当地的业务人员或经销商取得联系。只有这样才能保证市场信息的真实性，因为如果业务代表和经销商“联合起来”，突击“造势”的能力可能是很强的，一些销售队伍中的弊病就很难被追究出来。
4．最后，不要忘记总结、分析所发现的问题。有一些管理表格对区域市场进行全面的分析很有帮助，比如：本竞品销售结构分析、本竞品传播和促销推广分析、本竞品通路经营状况分析等等（以下是一个“本竞品通路经营状况分析表”，在进行市场分析时可以作为参照）。                （顾 凡）

胡一刀负责某地区专业小家电A企业大卖场业务工作，与当地最有影响力的连锁大卖场（有4家分店）建立了良好的客情关系，在每个终端都占据主通道的第一个位置，而且专门有演示位置做产品的演示推广，销售在同类小家电中是最好的。
最近又有几款新产品上市，现在接近年底，到了该类产品销售的旺季，胡一刀遇到一个挠头的事：一家大家电知名品牌的B企业，从去年起推出了系列小家电产品，其中就有与胡一刀同类的产品。他们利用品牌的优势，在卖场争夺终端第一位置，结果卖场撤掉了所有的演示台，导致A产品销量下滑，而B企业产品销量不断上升。
他是这样做的！
解答
现在胡一刀面临的主要问题就是如何把原来失去的位置争取回来，把自己的演示搞上去，重新获得卖场优势。
经过调查，胡一刀发现B企业有一系列小家电产品，最好销售的是与胡一刀不同类的产品，只不过看到A产品销售较好，想在销售黄金季节争取多分一杯羹。而B企业最近也对卖场家电课课长进行了沟通，以卖场空间狭窄为由，挤掉了胡一刀最擅长的演示，但是B产品在价格和产品线数量上都不如A产品有优势；同时，A产品导购员在专业知识和导购技巧方面明显强于B产品。
胡一刀调查分析以后，首先进行了终端导购员培训，在周例会上拿B产品做比较，突出A产品的优势，树立导购员的自信；然后给导购员施加压力，要求在目前的位置上与B产品展开竞争，毕竟很多顾客还是要货比三家；最后强调A企业的专业性，要求导购员根据倾听B导购员介绍，把握顾客心理，然后有的放矢地讲解，保证A产品销量在卖场不比B产品低。
由于A产品在该地区已经销售3年多，有一大批顾客甚至忠诚消费者，胡一刀和售后服务部协商，策划进行服务满意月活动，根据顾客档案进行大规模电话回访，并提供免费上门服务，如保养、新产品推荐，同时有小礼品赠送。这样做树立了良好的口碑，形成持续购买。
做这些工作的同时，胡一刀找到连锁大卖场的采购经理，利用良好的客情关系，详谈A产品给该卖场带来的利润和销售地位：现在A产品有2款新品上市，首先支持该连锁卖场上货，同时最近要做2款畅销品的特价（一款高价位、一款低价位），希望能给予海报、堆头、端架支持。
胡一刀还将排面调整一周后的情况与B产品的销量做了对比，指出B企业实际上以销售其他产品为主，调整排面后也不如A产品，希望能协调把位置调整到原来的第一位置，多年的合作伙伴，老朋友了，这点忙总该帮吧。
从采购经理那里出来，胡一刀又找到家电课课长，作为很好的合作伙伴，胡一刀首先给课长谈了A产品作为一种小家电产品，演示是何等重要，并且A产品的演示也给小家电带来了人气，带动了整个小家电区的销售；现在到了小家电销售旺季，很多商场都有演示，效果很好。多年的关系了，很多事都好说，希望能在近期把演示做上去。另外，A产品位置调整后，销售不如原来理想，同时B产品的销售还不如A；我们近期也要做促销活动，还有几款产品上市，希望能给予支持，把位置调整到原来位置，加上演示，促进整个小家电区的销售。
经过一番努力，目前A产品已取得了一些竞争优势。（李家强）

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