中国营销：寻找新主流体系

中国营销史上有这样几个可以称之为“营销分水岭”的时期，每经过这样一个分水岭，都标志着一种主流营销体系的终结和新主流营销体系的建立。伴随着主流营销体系的变迁，总有一批曾经辉煌的企业倒下，并催生一批企业新贵。
现在，中国市场环境的演变，把中国营销推到了一个新的分水岭。
新的主流营销体系是什么？
在2003年接近尾声的时候，《销售与市场》编辑部向一批专家、学者及企业高管发出征询，请他们对未来3～5年内中国市场营销的发展走向进行研判。在此基础上，我们形成了本期的封面报告《中国营销:寻找新主流体系》。尽管报告的内容也许并不全面，甚至可能存在某些偏颇，但我们仍希望它能帮助营销界把握一些营销发展的脉动。在此，我们向所有参与本次研究的人士表示诚挚的感谢！
无论市场如何演变，毋庸置疑的是：营销在企业中的地位将进一步提高，并需要在整个企业的层面上重新解读。所以，我们将卢泰宏教授的文章《CMO的新崛起》，作为这个报告的前言。

CMO 的新崛起

卢泰宏

中国市场的重要特征之一是“变化急速”, 未来三五年，中国营销将进入“创新中国营销”的新阶段。这意味着，中国营销速度和内容的变化都会超过过去20多年的平均水平。
中国营销的重要特点之一是不均衡性，因此，营销内容的变化在各行业、各区域、各企业会有所不同，但变化的共性和基点是：营销人专业素质的提升。
与此关联的重要变化是企业营销组织的演变，这是营销水准质变的表征。其中，营销职业经理人的企业地位值得倍加关注。
我认为，设立企业首席营销官CMO( Chief  Marketing  Officer)将成为中国营销的一种必然趋势, 中国企业中将普遍出现CMO新职位。
CMO将象征营销在企业中地位的进一步提高，也更强化企业的市场和营销导向，更体现出世界管理大师P·德鲁克所言:“企业只有两个功能，而且只有这两个功能：营销和创新。只有靠营销和创新才能有成效，其他的都是‘成本’”。
CMO的设立，将带动企业营销水平的长远提升和整体提高，将使营销活动摆脱狭小的目标、“推销阶段”的特征、游击战的作风和短期的行为。
CMO的设立，也为中国千万营销人的前途增添了信心，更明确了职业生涯的努力方向和目标，并吸引更多优秀人才跻身营销事业。
所以，CMO是中国营销发展的新标志、新动力、新优势，优秀的中国企业将率先引入这一新角色，以赢得新的营销制高点和执行力。
中国市场的大量个案已经表明，营销优势是中国本土企业非常重要的竞争优势。大量本土公司已设立“营销副总”,一些优秀本土企业的高层管理者，本身就有极厚重的营销背景或经历。未来的需要是让CMO成为一种企业建制，具有更强的专业背景、专业色彩和专业素质，从而可以发挥出营销的更大效用。
CMO在跨国公司已初见端倪。例如，2003年11月飞利浦全球董事会设立了它的CMO，以使飞利浦“成为一个真正的市场驱动公司”。与此同时，阿尔卡特执行委员会宣布，正式任命该公司执行副总裁施培兴为该公司首席营销官（CMO）。有理由相信，CMO成为CEO的最重要的来源是一种趋势。国际大公司有统计表明，近年来有1/5以上的CEO具有营销背景，这个比例超过了出身技术和财务的群体。这一点在某些行业，如快速消费品业、制药业、食品业和家庭用品制造业中尤为突出。我们看到，百事可乐公司的CEO传统“出身”都是来自推销和营销部门；宝洁公司升迁至高层主管的必经之路是营销部门。
中国营销不仅需要大量的、优秀的推销员，需要杰出的、有资格的营销总监和市场主管，在新的阶段，更需要战略的、领航的CMO, 这是中国营销成长的领军力量和实力象征。
我们期待CMO群体在中国尽早诞生。

中国营销：寻找新主流体系

本刊研究部  编辑部 

在描述营销的走向之前，让我们简单回顾一下中国营销的历史。历史是未来的序幕。
彼得·德鲁克说：历史上总有个时期可以称之为历史的分水岭。中国营销史上就有这样几个可以称之为“营销分水岭”的时期，每经过这样一个分水岭，都标志着一种主流营销体系的终结和新主流营销体系的建立。伴随着主流营销体系的变迁，总有一批曾经辉煌的企业倒下，并催生一批企业新贵。
自1984年城市经济体制改革到1995年，中国一直处于短缺经济时代。这一时期成功企业的主流营销策略是大众产品的规模化生产（莲花味精的李怀清就曾经说“产品卖不动是因为规模太小了”）、广告拉动、大区分销。
1995年～1997年，中国经济进入了一个短暂的供求平衡时期。这一时期成功企业的主流营销策略是品质、品牌、营销策划、省级分销。
1997年～2000年，亚洲金融危机促使中国市场快速进入过剩经济时代，这一时期成功企业的主流营销策略是产品分层（最原始的细分）、重心下沉（地市级分销）、营销管理、价格战、政策促销。
从2000年开始，营销界进入了终端销售时代，这一时期成功企业的主流营销策略是终端销售、重心持续下沉（县级市场）、产品群和产品结构营销、现场促销、终端导购。
销售与市场杂志2003年主导的“营销升级工程”，几乎把终端营销为主体的营销体系推进到极致。也是在这一过程中，我们发现，按终端销售的思路，企业难以再寻求新的竞争优势。同时，营销界也对竞争的“沉重”有了越来越深的感受，于是发出了“郁闷”的呼声，这是大多数营销人目前的状态。
我们认为现在正处于一个新的分水岭，一种新的主流营销体系即将催生。尽管任何预测都是危险的，但基于对营销环境的分析，我们仍然能够把握一些营销的脉动。本文对未来三五年内营销走向的判断，就是基于营销环境分析的结果，因此，我们在文章中频繁使用“迫使”、“被逼”、“不得不”、“必须”等词汇，这实际上是说，有些走向不是我们是否情愿的问题，而是环境驱使下的必然.

走向之一：规范与创新，中国未来营销的主旋律
自2000年以来，“终端销售”一直是营销界的主旋律。最早参与终端销售的企业，由于其创新而赢得了竞争优势；当终端销售模式被普遍接受时，终端销售运作得规范的企业赢得了竞争优势。
要么比对手更快地创新，要么比对手更早地规范，否则，企业不可能赢得竞争优势。规范与创新，将是未来几年中国企业营销的主旋律。
在暴利时代，规范是件不划算的事：如果有50％的毛利，即使由于不规范而损失20％又有何妨，规范可能反而耽误企业挣热钱。但是，现在的利润空间已经大大回落，市场已经渐趋饱和，不规范可能就没有利润，企业被迫走向规范。
以前，企业不规范照样可以活得有滋有味，因为对手可能比它更不规范。但是，现在一批规范的企业已经成长起来，正在把不规范的企业逼向死亡。
在以往，规范对企业来说是一种境界；在未来，规范是企业生存的一种必须。
对优秀企业而言，规范包含着诸多涵义：第一，以体制推动营销运营而不是以个人推动营销运作；第二，以专业的理念、态度、精神和方法对待营销中的任何一件事情；第三，以规范的政策、程序进行操作和管理；第四，对规则和计划的尊重与严格执行。
对普通企业而言，规范可能意味着从ABC做起。屈云波先生反复强调企业要“补课”，就是针对企业的普遍不规范而言。营销界甚至有人提出，对极度不规范的企业，规范就是创新。对这些企业，规范不亚于一场革命。
如果说规范是营销界一条看得见的路的话，创新则是一条看不见的路。中国企业目前正处于“创新前的郁闷”——黎明即将来临，我们却没看见。
新的创新来自何方？几乎在营销的每项要素、每个领域都要寻求创新。但是，重大的、标志性的创新不大可能来自于产品创新——因为近期没有群体性的重大技术突破迹象；也不大可能来自于通路——因为国际上的所有通路形态都已在国内扎根；也不大可能来自于新的传播方式——网络对我们已不再是新东西。
我们预测，标志性的创新来自于对消费者的新认知，来自于对消费行为的新发现，来自于新的消费价值观。新的消费群落已经出现在我们面前，“Ｅ时代”、“新新人类”、“新观念消费者”已经作为即将产生巨大消费力的群落出现在营销界面前，可是营销界却对他们知之甚少。
只有回归原点，观察并分析消费者的行为，追问消费者的心灵，才有可能找到新的创新点。

观点荟萃1
高建华
营销工作的重点将从“舞台表演”转到“地下工作”，从重视“战术”到重视“战略”。
过去相当长的一段时间里，国内很多企业的营销工作都是围绕着市场宣传下功夫，各种广告策划、终端促销、概念炒作形成了一个非常大的“舞台”，但很少企业愿把营销的功夫放在“地下工作”上——忽视市场调查，不做竞争分析和消费者行为分析已经成为一个通病。结果是企业之间仅在战术层面上竞争，大多数企业没有一个明确的企业发展战略，而是跟着市场走、跟着感觉走。我认为这是中国式营销与西方营销差别最大的一个方面。
“地下工作”从哪里入手呢？对大多数企业来说可以从几个方面开始，比如科学的产品定义与创新的源泉分析，严谨的市场调查与竞争分析，规范化的营销战略设计等等。企业必须意识到，竞争优势是建立在有独到价值的产品上，而不是靠广告来拉动短暂的需求。
另一方面的趋势是，企业市场宣传活动的核心将从“感性炒作”转到“理性诉求”。目前的市场宣传活动还停留在“感性炒作”的阶段，不管什么样的产品、不管目标客户群是谁，都一味地请明星来吸引消费者的眼球，遗憾的是很多明星既不是“典型客户”也不是“舆论专家”，广告无法令人产生联想。与之相应，广告宣传将会从重视“投放”到重视“制作”，因为比知名度更重要是偏爱度或信任度，广告必须有清晰的诉求点和价值定位，让消费者产生好感，对号入座，而不是知道而已。

张春江
在日益普遍的营销决策思维模式中，放弃“一夜暴富”、“一品独大”、“一牌称霸”这种创富神话模式的企业将会越来越多,耗费更多决策者心智能量的重点，将从“外倾型”的对企业外部资源与机会的高度关注，转到“内向型”的对组织建设与基础管理的真正重视和追求。一批凭“机会致胜”、“单一传播致胜”机制冲到“台前”的企业，将会遭遇综合实力比拚的新一轮挑战，甚至被逐出擂台。同时，一批组织要素齐备、基础管理扎实、经营理念坚定、干部供应有力、现代制度建设到位的企业，将会以“水到渠成”、“实至名归”的态势，给同行带来震撼性的影响。

郭金龙
可识别的价值交换时代已经来临，如何建立可识别的消费利益是未来赢得市场的基础。不管是产品的社会价值还是物质利益，消费者接受起来只有一个标准：可识别性。这种可识别性只有两种方式：感知性和感受性。产品的物质性利益主要靠感知，社会性价值主要靠感受，接受度的力量源自于消费者意义的可识别性。可识别性越独特、简单、直接，产品被选择和消费的机会就越多。所以，注意制造这种价值才能制胜。
从沟通方面看，“今年流行什么”、“送礼送什么”……，对这种沟通方式消费者已经在内心形成了接受障碍：我有主见，别告诉我消费理由，告诉我原因，理由我自己会找。这就是20世纪七十、八十年代出生的新生代的基本心理，他们是未来消费的主人和未来社会的主体，他们的影响力极大，他们会驱赶社会整体的价值观。因此，“广告思维”在将来将产生可怕的障碍。放下架子，跟消费者沟通吧：他们一旦认同了你给的原因，会自己找出千百个理由去消费你的产品。否则，你只有怪自己落伍了。

叶茂中
品牌竞争愈演愈烈，广告的应用不仅限于民用的快速消费品领域，过去极少做广告的产品如润滑油及重工业产品都会加入广告战，以提升品牌的影响力。“营销=传播”的观点将适用于一切进入成熟竞争的市场领域。
随着互联网的突飞猛进，很多原先并不看好网络的大企业都投入到了网络营销的战争中，通过网络来销售自己的产品、树立自己的品牌。很多企业通过自己的网站来销售产品，电子商务和email营销成为比较时髦的营销手段。
未来几年里，任何单一的手段都越来越难以塑造出一个广泛意义上的品牌，惟有整合才是出路——整合各种媒体资源和手段，传播出企业品牌相一致的讯息。整合营销传播将进入更高层次。

走向之二：营销注意力将会从关注对手和通路，转移到关注消费者，消费者行为研究将成为趋势
企业总是本能地寻求快速、低成本地建立自己竞争力的策略和措施。当对手成功的策略能够轻易模仿时，企业就会本能地复制对手的策略和措施。当通路下沉还没有到底限时，对经销商的关注可以快速扩大销量，打开营销媒体就会发现，经销商占据了太多的眼球。
中国企业喊了这么多年的“市场导向”，其实一直是竞争对手导向和经销商导向，而不是消费者导向。但是营销界已经发现，有些成功的企业已经建立了无法被模仿的核心竞争优势，通路的下沉已经接近极限，营销界注意力的焦点将被迫转移。
从2000年开始，终端抢占了注意力焦点，当终端即将“地球人都知道”时，哪项营销要素将成为注意力焦点？我们认为是消费者。
当营销的注意力指向消费者时，本土营销界才发现对消费者知之甚少——不仅没有消费者调查，更没有基于消费者行为研究的洞察，只有对消费者模糊的感觉，营销也只是在跟着感觉走。
当大众市场饱和，企业准备针对特殊消费群落市场开展营销时，才发现对这些消费群落基本处于无知状态。比如，中国的独生子女已经超过几个亿（可惜由于我们对消费者关注不够，也不能说出准确的数据），但是还几乎没有本土企业对他们进行系统的研究。倒是一些跨国公司早已做过调研分析，不过它们一直不愿与媒体分享这些研究成果，因为这可能是他们目前掌握的竞争优势。中国已经出现的巨量人口的亚消费群落，如中产阶层、高收入阶层、单亲家庭、Ｅ时代消费群落、新人类消费群……每个消费族群都隐藏着巨大的购买力。有的消费者已经抱怨：我们不是没有购买力，而是面对着货架激发不出购买欲望。
消费者行为研究不仅将使企业在表面已经饱和的市场中发现巨大的空间，而且将为企业找到满足消费者需求的策略和手段。

观点荟萃2
陈一枬
国内改革开放一个最大的成果，是造就了一个规模不断扩大的中产阶级。美林公司甚至预言说：未来10年中国中产阶级将增长至3.5亿人。面对这样一个高收入、有购买力的群体，谁能够了解他们的需求、引导他们的消费，谁就能够赢得中国的市场。
属于中产阶级的精英们，通常认同时尚但不盲从于品牌，消费虽不保守但也绝非一掷千金，渴望与众不同但绝不走极端。因此，他们看中的是“性价比”，倾心的是“可以承担的奢侈”。在中国市场上，能够真正满足这种需求的品牌还真不多——国际品牌高不可攀，本土品牌又缺乏个性。有了持币待购却不能被当前市场所满足的富裕消费者，巨大的市场空白提供了无限的机会，也为市场变革提供了空间。
企业应该走出“了解消费者需求，满足消费者需求”的思维惯式，尝试“预测消费者需求，引导市场消费”这一新的战略模型。有远见的企业家，不仅仅是在看产品本身，同时也研究市场的演变，研究消费者的生活方式变化。对于市场和所处的行业，他们通常都有五到十年的预期和计划，根据这个预期设定企业的远景，再根据远景规划制定品牌策略，发展产品方向。消费者需求和竞争对手的做法固然重要，但那仅仅代表历史和现状，成功的企业瞄准的是未来，占据的是先行优势。
如果一个品牌只引起消费者理智的选择，那么它就很难成为一个名牌。随着产品的同质化程度愈来愈高，产品的性能、质量和服务很容易做到使消费者满意，单纯追求功能性的利益点，难以形成品牌的比较优势。当产品功能性的利益无法满足消费者在情感和自我表达上的需求时，品牌的情感诉求必然成为新一轮竞争的焦点。知名度不等于喜好度，质量不等于信任，服务不等于关系，产品（或服务）若想叩开消费者的心扉，就必须把自己的价值主张与消费者内心深处的情感需求联系起来。

叶茂中
随着整合营销传播思想在国内的进一步传播，更多的企业将会投入人力、物力来建设客户数据库，以维护与客户的关系。也就是说，企业会越来越重视客户关系建立，建立“一对一“的互动营销，而不仅仅是单向的营销。此外，在某些领域或行业，“直效行销”形式将发展迅速，而按客户的“个性化需要”与“个性要求”定制的“个性化”服务营销也越来越普遍，同时因为产品的差异性较少，同质化现象将愈加严重，在未来用“概念”来进行营销也不失为一种好方法。
商家将越来越注重用体验式服务取胜，通过创造出更多跟体验有关的消费者活动，以体验为基础，开发新产品、组织新活动，强调与消费者的沟通，触动其内在情感，通过体验创造出更多的附加价值。
企业以充满想象力的方式超越顾客的期望，但要争取新顾客也越来越难，因此大部分企业会把精力与时间花在构思“如何把更多的产品和服务销售给现有的顾客”，比如建立CRM客户服务系统。同时，已经建立起顾客忠诚度的企业，会采取“为顾客终身供应“的思维方式，以快捷周到的服务、较低的价格为顾客提供长期供应服务，获取微薄但稳定的利润。

走向之三：企业的目标市场将从大众市场走向真正的细分市场
个别企业的转型可能源于偶然，但企业群的集体转型通常是社会压力导致的必然，从大众消费走向市场细分就是如此。尽管营销人对市场细分的概念并不陌生，尽管不少营销人早已开始市场细分的实践，却始终缺乏群体性的细分行为。实际上，大多数营销人也不看好细分市场的前景，而只习惯这样一套营销模式：设计一个满足大众需求的好产品，然后通过大众渠道销售，通过大众媒体推广，以大众能够接受的价格销售，尽可能把销量做大。在大众消费的市场空间还没有真正饱和之前，开发细分市场是费力不讨好的事。
现在，新的营销环境已经为企业群体性走向细分市场创造了条件。首先，大众消费市场已趋饱和，企业被迫寻找细分市场以创造增长空间；大众市场日趋微利或无利，企业被迫转向厚利的细分市场。其次，收入分配的差异以及由此造成的需求差异已经足够大，中产阶级和高收入群体已经作为一个社会阶层出现，基尼系数已经超过很多发达国家，这些都是细分市场规模化的前提条件。再次，细分传媒和细分渠道已经产生，分众传媒、小众传媒不断出现，为细分化产品的推广创造了条件。
做细分市场需要解决好三个核心问题：一是新产品设计和开发，二是渠道建设，三是培育做细分市场的队伍。
一方面，做细分市场意味着满足特定人群或特定区域的差异性需求，因此不但要求企业对这种特定需求进行到位和准确的把握，而且要求企业具有较强的产品研发能力。另一方面，做细分市场也对企业传统的销售渠道提出挑战：不同渠道覆盖不同的消费人群，你不可能用覆盖传统市场的大众销售渠道分销针对细分市场的产品，而企业在运用和开发新型销售渠道上仍有很大障碍。
一些企业在做细分市场的过程中发现，做大众市场的营销队伍由于观念、习惯和经验使然，经常以大众市场模式做细分市场，结果导致细分产品营销失败。

观点荟萃3
高建华
市场的分化和细分将会加速。主流市场的营销战略不得不从“单枪匹马”作战向“协同竞争”过渡，以降低成本、加快开发速度、避免低层次的重复，联合研发、联合采购将被越来越多的行业和企业所认同。当然协同竞争建立在一个非常重要的概念之上，这就是主流市场上的企业要明白，钱是从供应商那里赚的，而不是从用户那里赚的。
次主流市场的营销战略将从同质化竞争转到差异化竞争，从模仿到创新。有理由相信，随着消费水平的不断提高，消费者越来越成熟，信息越来越对称，消费者在未来几年会变得越来越理性。特别是那些受过良好教育的小康阶层和富裕阶层不再满足于基本的功能，将对完整产品提出更高的需求。那些没有差异、没有个性的“大路货”已经不能满足次主流市场的需要，因为这些目标客户将会从关注产品的价格，转到关注产品的价值。对广大的中小企业来说，这既是机会也是挑战，认清形势，把握机遇，避开与大企业的正面冲突，出路就在于走“优、特、专”的道路，开发出有独到价值的个性化产品，满足次主流市场的需要，使“企业只为部分人服务”这个道理深入人心。

叶茂中
随着文化事业的开放，传媒业将突飞猛进，这使集中向某一部分“小众”进行传播成为可能。大量的大众消费品于是拥有了前所未有的细分空间和机遇，许多“专而精”的细分市场和细分品牌也将由此应运而生。

走向之四：企业营销体系将从简单、稚嫩迈向系统、成熟
尽管国内不乏优秀的企业，但本土企业的营销总体上仍是稚嫩的。
成熟企业总有一种“厚重”的感觉，对手也许能挑出它的很多小毛病，但它却总是不犯致命的错误；对手也许发现它因为过于严谨不免反应迟缓，但它却能避免系统风险；对手也许发现它并不总是创新者，但它一旦把握了创新的方向，将倾尽全力把创新者甩在后面；它雇用的可能并非最优秀的人，却能让平凡的人做出不平凡的业绩；对手也许在局部市场、在某个时间段压倒它，它却处变不惊，只要你犯一个小小的错误，它又成为领先者。成熟企业的可怕之处还在于，它们所有的营销策略都几乎没有营销秘诀。在未来的环境中，每个企业都会发现自己所在的行业都有一个或几个成熟、厚重的企业，它们可能是宝洁这样的跨国公司，也可能是联想、双汇这样的本土企业，面对这样高度成熟的企业，对手几乎找不出能给它们致命一击的策略。
正如坎坷的经历催人早熟一样，日趋恶劣的竞争环境正在催熟一批企业，而且更多有潜质的企业将走向成熟。未来几年我们将会发现下列现象：你死我活式的、自杀式的竞争少了，共生共荣、理性的竞争将增多；急功近利、追求“生存”的企业少了，稳步推进、追求“长存”的企业将增多；采用单一营销策略的企业少了，采取整合营销策略的企业将增多。
回顾中国营销史，每跨越一次营销的分水岭，不仅主要的竞争要素在变化，而且竞争的要素在增加。以往单一要素有可能成功，未来只有复合的、系统的营销才可能成功。系统的营销不是竞争要素的简单叠加，而是要素的系统整合。如果企业的营销达到下列境界，它将具有无法模仿的竞争优势：营销的每个方面，对手都可能模仿，但却始终无法模仿整体。

观点荟萃４
陈一枬

“智识行销”（Synchronized MarketingTM）是精信在整个行销体系中采用的一种新的战略方法。有别于传统的仅以广告概念指导传播渠道创意概念的做法，智识行销开始于客户的市场目标，以品牌概念为核心，统筹指导产品的研发、价格的制定、渠道的建设及与经销商的沟通，并充分利用各种传播渠道，将品牌概念贯彻到企业和产品的生命周期中，整合企业资源。
旧的整合行销模型只注重创意链接，使得不同渠道的沟通元素看起来是相同和一致的。智识行销也通过利用不同执行手法体现相同的“品牌理念”来突出创意链接，但更强调利用中央数据库通过“知识链接”关联所有的市场沟通，加速信息反馈和获取消费者洞察，并且重新利用所学到的知识来优化市场活动。随着大众媒体效力的降低，智识行销开始以客户价值和生命周期为依据对消费者进行细分，并采用不同的渠道与不同价值的客户进行沟通，从而在市场活动中充分利用了大众媒体的覆盖率和一对一沟通的有效性。

张春江
企业发展的阶段不同，其精英群落的重心也不同：“制造重心”阶段凭技术说话，“营销重心”阶段凭销售说话，“研发重心”阶段凭创意说话，“营运重心”阶段则凭多维整合的网络组合能力说话。目前，由“制造重心”转入“营销重心”已经成为比较普遍的共识和行动追求，未来三年中，由“营销重心”向“研发重心”进而向“营运重心”的转型，将成为主流的 “企业风景”，同时，企业精英群落也将产生不同的位移，视野宽阔、综合驾御能力强、EQ高的人才将成为热门。这个进程对营销人自身素质改善、能力提高和价值观重构，都意味着机会和挑战。

詹晶明
市场营销发展的趋势将体现在三个方面：
第一，争夺经营客户需求总和权，以实现市场份额的持续增加，真正从“品牌整合营销战略”转向“客户关系营销战略”。21世纪将全面展开的是“客户关系营销战略”，不仅更进一步体现了“请注意消费者”的思想（过去更多地是体现“请消费者注意”的营销思想），重要的是这一战略将对消费者做一次依照消费者需求价值进行的全新划分，由此还将逐步形成新的企业生产形式——“大规模定制”，并深远地影响社会的商业结构和商业形式的转变。
第二，供应流程再造及供应链的管理将从过去笼统的服务力中分离出来，成为市场营销力的新要素（以往的营销力是由情报力、商品力、店铺力、推销力和服务力五个部分构成），供应力将是市场营销战略构成的重要部分。
第三，建设“网络信用”。网络信用的建设是未来网络营销实现的最先趋势，它远甚于利用网络本身的价值。对于新技术带来的营销改变而言，在解决了信用问题之后，一切传统行业的营销手段都将可以适用于网络营销。
面对未来市场的变化，企业应该确认目前其经营市场的状况，而在选择更适合自身发展的战略时，首先要考虑的问题是：如何在未来的市场变迁中赢得稳定的客户群？这是企业赢得持续发展的大计。然后，才是如何利用现代社会的新元素，更快、更准确地接近客户群。

叶茂中
企业越来越注重资本的力量，“资本运作”将更加普遍，投资、收购、兼并随时发生。企业间的资源整合将改变整个竞争的格局，优势资源将会越来越集中，弱势资源面临被兼并或整合的威胁。新一轮资本圈地运动即将展开，竞争将变成少数强势企业或品牌的游戏。

走向之五：本土企业的国际化和跨国公司的本土化
韦尔奇谈到中国时曾经说：“我20年来一直往那儿跑，而我每次到那儿，都会笑话自己上次来时知道的那么少。”“这个地方这么大，这么复杂，我搞不懂，真的搞不懂。这也许是我要退休的原因——该由别人把它搞懂。”
跨国公司的本土化并非一个“新发现”的命题。一些跨国公司拿它们那套几乎放之四海而皆准的东西来“改造”、“教育”、“引导”中国消费者时，其实已经犯了一些小儿科式的错误。跨国公司的本土化按照市场导向的观念应该是一个简单的问题：中国几乎无限供给的廉价劳动力，中国巨量人口所形成的巨大市场，中国消费者独特的消费定势，中国从原始到现代共存的市场特征，这些迥异于发达国家的市场特征足于改变任何既定的市场规则。如果跨国公司不弄明白“地道战”、“地雷战”和“游击战”的话，在也许难登大雅之堂的“泥腿子营销”面前，最终会败下阵来。
本土企业的国际化这个话题，就像“狼来了”一样让我们听腻了。如果说本土企业以前只是从理念上认识这个问题的话，新的市场环境已经逼使本土企业在行动上研究这个问题。本土企业现在面临这样的营销环境：第一，即使本土企业不想走出国门，大批跨国公司已经进入国内市场与本土企业竞争，中国市场已经成为国际市场的一部分；第二，对某些行业而言，国内市场已经严重饱和，不得不走出去寻找新的增长空间。“狼”已经真的来了，本土企业不得不国际化。
本土企业的国际化包含着两大命题：一是按国际规则办事；二是资本和营销力量进入国际市场。
按国际规则办事是不容质疑的事，不仅因为竞争的需要，而且因为加入WTO已经从法律上要求本土企业，必须按国际规则办事。
中国产品虽然已经大规模进入国际市场，但以OEM、来料加工为主要模式的出口方式实际上仍然把国内企业屏蔽在国际市场之外。中国企业真正的国际化应该体现在以下几方面：一是资本国际化，成为外国的跨国公司；二是品牌的国际化，成为外国的国际品牌；三是营销力量进入国际市场，而不是由代理商操作国外市场。这样的趋势已经出现，虽然目前还只是个别企业的行为，但只要它们取得成功，国内企业就会群体而动，就像日本在上世纪七八十年代一样。
本土企业国际化和跨国公司本土化，将最终真正让跨国公司融入中国、中国企业融入国际社会，共同成为“国际企业俱乐部”成员。

观点荟萃５
叶茂中
由于中国市场的发展不均衡，各行各业的市场竞争不一。在WTO游戏规则和国际大品牌、大资金的促动下，“快鱼吃慢鱼”、“大鱼吃小鱼”的状况将风起云涌，更多的行业，特别是快速消费品行业，将突然面临惨烈竞争，并在极短时间内完成行业大洗牌。某些特殊行业的保护壁垒面临彻底打破，如烟草、汽车、银行等。陡然参与国际化的竞争，这对一直处于半计划经济半市场经济状态下的中国特殊行业中的品牌是个大挑战，现在起就进入备战状态，加紧练兵、尽快占位，打个时间差还有可能掌握主动。
价格战不仅仅是中国企业的专利，相反，更是许多国际大品牌的杀手锏。在许许多多关于价格战的争论之后，中国企业将真正面对由国际大品牌发起的全球性价格战的严冬。
随着WTO国际市场规则的深入，有些行业将面临国际大进攻。这种进攻是疯狂的、铺天盖地的，许多对于中国企业而言还是很陌生的营销战术会陡然出现，甚至给你致命一击。中国品牌也必将励精图治奋起反击，边学习边创新，“在战争中学习战争”这句话将再次在中国绽放异彩，指导中国营销人创造层出不穷的营销奇招。

走向之六：通路经销商小型化与终端供应商规模化将是同时并存的两种趋势
自1997年亚洲金融危机开始，市场重心不断下沉、经销商小型化就是一股不可逆转的趋势，也是营销界的主旋律之一，从大区经销商、省级经销商、市级经销商，一直到现在以县级经销商为主。经销商重心下沉的底线是乡镇经销商，现在已经有些企业开始从乡镇发掘经销商，但目前还不是主流，相信在3～5年内一定会成为主流。市场重心不断下沉的过程，一定是一个经销商小型化的过程，经销商小型化的过程也符合目前厂家主导市场而不是经销商主导市场的潮流。对很多市场主导能力很强的厂家而言，“听话的经销商”比市场能力强的经销商更符合需要。
与通路环节经销商小型化的趋势相反，中心城市的经销商正呈现规模化的趋势。大卖场和连锁超市等超级终端的出现是催生经销商规模化的主要因素。
在发达国家，终端的巨型化和供应商的巨型化是同步的，而当沃尔玛、家乐福、普尔斯马特等巨型终端突然进入中国大陆时，本土面向终端的供应商还处于襁褓期。供需双方实力的悬殊已经阻碍了市场的健康发展，供应商对终端名目繁多的费用的抱怨，以及超级终端无视供应商利益而导致供应商们频繁地“造反”，都在为小型供应商的出局和规模化供应商的成长创造条件。目前，实力弱小的供应商正在不断退出，资源正在不断向优势供应商集中。在某些中心城市，年供货额千万元以下的供应商不得不明智地选择退出，规模较大并具备讨价还价能力的供应商正在形成。
供应商在个体实力尚不足于抗衡超级终端的情况下，也在寻求商会的力量以制衡超级终端。山西、哈尔滨都已经成立了“供应商联合会”，其他城市的供应商也有这方面的强烈需求。

观点荟萃６
郭金龙
竞争导致职能和功能的社会化细分，其中越来越突出的例子是，市场流通成员的数量与能力的提高。换句话说，现在企业“家长式”的对商业的控制力会逐步减弱，流通领域的联合、联盟、联营为代表的“三联”力量一定越来越多、越来越大。他们会以“可交换价值”提高经营获利能力和与制造厂家的平等话语权。这种可交换价值集中体现在“一个降低、三种能力”——以降低市场营销成本为核心；市场信息变化的掌控能力、快速配送能力和交易结算能力。有了这种可交换价值，对于制造者而言的“控制或控盘”，流通成员就可以采取“反控制或反控盘”，这是趋势，很快就会变成越来越多的事实。

走向之七：推进以区域营销组织建设为主体的营销管理体系变革，是近几年必须解决的问题
在企业规模较小时，以销售本部为主体的营销管理体系基本上还能够应付市场运作的需要，但当企业市场规模达到某种程度后，这种销售本部对区域营销组织直线管理模式的缺陷就会逐步表现出来：管理效率和效果都会大幅度下降。
首先，它会造成销售机构的扩大。市场规模越大，销售机构越庞大，而销售机构越庞大，越使其从一个业务管理机构向行政机构转化，并最终成为管理效率低下的准官僚机构。
其次，它妨碍区域营销组织的发展。以销售本部为主体的管理模式下，区域营销组织只是一个附庸，不是一个严格意义上的营销组织。从一定意义上说，看一个区域市场是否成熟和健康，最关键的指标应该是区域营销组织是否成熟和健康，只有市场却无组织的区域市场，最终会走向没落。
再次，它妨碍区域营销组织的本土化。只有能够本土化，或者更直接地说，只有能够让所在地人力资源认可的区域营销组织才能获得健康成长。那些连自己命运都无法把握，一切听命于销售本部的区域营销组织怎么可能做到这一点呢？
当前的营销环境正在迫使企业加快区域营销组织建设。其一，营销组织的集权是与大众消费相关联的，在未来市场不断细分的过程中，向区域组织分权成为一种必然；其二，区域市场的争夺可能比以前更激烈，需要更快的反应速度；其三，中国发展极不平衡的多元经济结构，只有通过强有力的区域营销组织才能有效把握。
正如跨国公司不可能由本部指挥各个国家的营销一样，区域营销组织也将实现“本土化”。完成这种转换的关键是：
第一，从管理思想上说，企业必须首先完成从简单地“向区域市场要销售业绩”到“经营区域市场”的转变，将区域市场当作一个企业来“经营”。在既定的区域市场，销售量不可能无限制地扩大，市场份额达到一定程度必须适时转变营销取向，着眼于未来而不是着眼于销售量进行营销规划和制定营销策略。
第二，从区域主管（区域营销组织的管理者）的角色上说，完成从简单的销售业绩承担者到区域营销组织（模拟法人或战略经营单位）经营者的转换。从单纯地向企业要人、要物、要费用，转变为自觉地有效运用人力、物力和有效地控制费用；从追求短期的销量，转变为追求区域市场稳定和长远发展；从松散的销售团队，转变为严密的营销组织；从做销量，转变为做品牌。
第三，从销售本部的职能上说，完成从管理者到服务者、控制者和战略制定者的转换。从服务角色上看，主要是培训、指导和产品研发（为区域营销组织提供更具竞争力的产品）；从控制角色上看，主要是目标的制定、分解和监督、考核，以及营销预算的编制和控制；从战略角色上看，主要是承担起营销战略制定的责任，以及品牌建设的责任。
第四，与上述三点配套，一项更加重要的工作是根据营销组织主体职能的转换，针对区域主管制定新的薪资体系和激励机制，不但在地位上让区域主管实现“从奴隶到将军”的突破，在待遇上也应该对他们更具吸引力和威慑力（既让他们跃跃欲试，同时也让他们因为珍惜和能够长期得到这个待遇，而不至轻易攫取蝇头小利）。
区域营销组织完成这种转变后，销售本部的工作会变得相对单纯，区域营销组织会变得更加综合，区域营销组织将从单一性向综合性方向发展。

走向之八：营销组织体系将从单兵作战，逐步过渡到专业分工下的集群作战
业务员的职能是什么？目前大多数企业这样要求：业务员既是市场调研员，也是策划员，还是市场开发员、铺货员、送货员、收款员、促销员、导购员、管理员。但企业几乎从来没有问过：能够招到这样全职全能的业务员吗？即使能够招来，留得住吗？
再来看看大多数企业对业务员是如何管理的：先给业务员划定一片区域（圈地），然后提出销售任务，给出一个销售提成政策，其他的事就全部交给业务员了。至于业务员是如何干的，关键看结果。
单兵作战的组织体系在以往的营销环境中是有效的，它建立在这样的前提之下：第一，市场空间广阔，业务员可以跑马圈地；第二，竞争对手也是单兵作战，市场的竞争以营销人的个人竞争为主，营销业绩建立在“营销英雄”之上；第三，在组织管理能力跟不上时，以结果管理替代过程管理。
单兵作战组织体系的缺陷是显而易见的，由于对个人能力的过度依赖而使结果具有不可预知性，业务员的道德风险和能力风险都足于酿成企业的经营风险。这种营销组织体系根本无法抗衡由专业人员组成的集群作战组织体系。
大多数跨国公司一开始就在营销组织上建立了优势，优秀的本土企业也正在寻求建立组织体系的优势。成熟市场环境下的营销组织体系，一定是以专业分工为基础的高度组织化的营销体系，它通常具有下列特点：第一，企业搭建基础营销平台，让平凡的人做出不平凡的业绩；第二，以一个营销机构做市场而不是以个人做市场，营销机构将营销管理推进到市场一线；第三，注重发挥业务员的专业优势而不要求“全职全能”；第四，以过程导向的管理替代结果导向的管理，实行过程导向的收入分配而不是“提成制”；第五，专业职能部门之间有效的沟通和协调，在专业分工之后还原组织的有机联系。

观点荟萃７
张春江
经过了前些年同质化竞争的“洗礼”，一批在产品质价、员工素质、营运模式、从业文化等方面高度近似的企业，将会随着行业集中度的提高，经历惨烈的“正面厮杀”。在这个过程中，影响各竞争品牌地位消长、业绩实现的主要力量，将会集中到其所拥有的优质干部身上。“一将不举，一事不立”将成为更多投资人的喟叹与共识，进而成为一种决策原则，优秀“将才”在市场上的谈判地位进一步提高。雇员与雇主双方都开始从对彼此“忠诚”的文化压力中逐步解放，具有浓重人身依附意味的“忠诚度”问题被雇员、雇主双方逐渐看轻，转而重视对承诺契约的忠诚。一批契约意识强的雇员和契约机制强的企业，在率先形成新的双向选择和淘汰默契的同时，也将借此构筑或加强其竞争优势。      （本栏编辑:弓 木）

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