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弱者的反击
面对两大巨头掀起的进攻狂飙，在经历最初的丢城陷地之后，华氏逐渐回过神来。
与两大巨头针锋相对、硬碰硬地拼刺刀无异于“引刀自宫”：逞匹夫之勇，不仅会落入两大巨头编织的资本战中，还会折腾光微薄的家底。
如何化解两大巨头的千钧攻势？
既然A、N这两大巨头的最大优势就在于“块头大”，那么自己就得规避在这个短板上与其纠缠，寻找自己的优势，并尽可能放大优势，在自己与巨头之间建设成一个“隔离带”，改变自己与巨头的力量对比。
理清思路之后，华氏找到了三大支点，展开防守反击。
反击支点一：设置产品线壁垒。
冰淇淋产品线有着“产品种类繁多、产品生命周期短暂”的鲜明特征，巨头企业的产品线开发思路往往是“年年推新品”，力图引领消费风尚，最大程度上抢占青少年市场份额。因此，新品推广、铺市牵扯了厂商的巨大精力，与此同时，老产品却由于关注、投入偏少，而主要依赖自然走货。
受制于资本实力、研发等多方位硬件因素制约，华氏不可能去追随巨头的思路去遍撒胡椒面，而只能提高单产，精心做好现有的产品线，特别是“贝贝酥”等三只撑起半壁江山的产品。所以，化解两大巨头以低价追随策略攻击自己软肋这一狠招的关键在于，要让他们跟无可跟，因此，设置产品线壁垒就是改变力量对比的支点。
1．价格壁垒。
华氏将“贝贝酥”等三只畅销产品，在保证渠道利润的基础上，将价格放到最低。华氏之所以敢这样做，原因是：
★华氏已将成本算到最低，再加上规模效益，A、N两大巨头跟随的结果只能是亏损，而减少亏损的最好办法只能是“撤退”，或者是产品“抽条”（缺斤短两）；
★在和两大巨头跟随产品的销量走势对照分析之后，华氏发现，消费者并不买A、N跟随产品的账，他们更在意的是原汁原味、地道的“贝贝酥”，而不是价格便宜、品质降低的“贝贝酥”。
2．产品壁垒。
目的是在产品结构的开发上精益求精。
小企业不可能象巨头那样，以高额的媒介宣传开道。他们要想让消费者记住，就必须“身怀利器”，这种利器就是要在消费者心中形成独特的利益点。在黑龙江市场，鸿利和华氏之所以成为“第三种力量”，离不开他们独到的形象传播，具体而言，鸿利玩的是概念，华氏靠的是结构。
华氏畅销已久的“贝贝酥”、“大麻花”有两项业内第一：第一个采用巧克力威化夹心结构、第一个采用旋转结构。
华氏明白，只有将“独特的结构”这把“利器”持续发扬光大，才能与巨头形成“隔离带”，才能最大限度减轻巨头带来的冲击。为此，华氏开发的新品继续走这条路子。
3．攻敌之必救。
也许有人会有担心，既然A、N两大巨头最不缺的就是钱，那么耗到最后也能击败华氏嘛！华氏也想到了这一点，单靠扎紧篱笆式的防守，是化解不了巨头凌厉攻势的。只有攻敌之必救，才能最终脱离危险。
巨头企业产品线通常都有“价格透明、渠道利润微薄”的短板，A、N也不例外。华氏做的，正是抓住这个要害，放大巨头渠道利润微薄的现实，牺牲掉几只基本处于衰亡期的产品去扰乱、牵扯对手攻势，再辅以“贝贝酥”三只畅销产品抓量，攻敌之必救。
反击支点二：以“联销体”化解直营威胁
A、N两大巨头仅在黑龙江市场的中心城市哈尔滨实行直营制，至于广袤的外线市场，依然与其他品牌一样是“经销代理制”，总体而言，两大巨头对市场的掌控呈现“内（线）紧外（线）松”的态势。
华氏认为，直营拥有种种优点的同时，也伴随着“风险独担”的短板，直营的终极目标是自己掌控渠道，最终收编或剿灭批发商，而批发商“鸡蛋都放在一个篮子里”不符合其规避风险的内在需求。A、N两大巨头的配送商之所以几年来走马灯似的换了好几茬，原因就在于有限的配送费、苛刻的专营限制根本满足不了配送商的发财期望。因此，只有动员尽可能多的社会资源，与社会资源结成“风险共担、利益均沾”的战略联盟，才能规避直营冲击风险，放大巨头的短板。
华氏决心导入“联销体”，要点是：
★各个城市的重点二级批发商可以享受与经销商一致的进货价，但只能从经销商处进货，经销商额外享受返点激励；
★经销商可以以现金、账款等形式参股，成为华氏股东，并年终分红；
★承担经销商业绩优异的业务人员的部分工资，每年留有部分名额吸收经销商人员入编自己营销队伍。
华氏的“联销体”试验大获成功：内线市场吸引了大批对A、N两大巨头心有怨言的二级批发商，而且他们根本不需动员，加上他们与A、N现在的配送商或外线的经销商有着千丝万缕的联系，因此，不仅夺走了两家的部分销售渠道，而且两家的产品价格体系也因恶意窜货让渠道成员更加无利可图；外线市场以与社会资源紧密联合为切入点，打中了A、N以“松散邦联式组合”为特征的渠道体系的七寸。
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责任编辑: 赵艳丽
责任校对: 肖亚超
审核：徐昊晨
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