再造千年穹—盖博的管理实践

当伦敦千年穹主题公园项目的主席鲍伯·艾林开始为这个极易沦为灾难的格林尼治景点物色首席执行官时，他想到了沃特迪斯尼公司的总裁迈可·艾斯纳。这座位于巴黎的欧洲迪斯尼主题公园在开业初期也遇到过类似问题，但现在却取得了巨大的成功。鲍伯希望艾斯纳能从其精英团队中推荐一位执行官，为千年穹项目的成功注入急需的“神奇魔术”。
艾斯纳推荐了盖博，一个颇具天赋的解决问题的专家。这就是盖博和千年穹故事的开端——一个将全国性的灾难转换成全英有史以来最成功的付费旅游景点的故事。到该项目关闭前，吸引了多达650万人买票入场参观。
当鲍伯致电盖博时，他对此并不感兴趣。他在离开欧洲迪斯尼后在巴黎完成了MBA学习，此时他正安坐巴黎家中，考虑在7个工作机会中做出抉择。为何要接受在他看来一片混乱并且存在撞壁风险的事情呢？

缺乏创新的领导
回顾过去，盖博认为有3件事情令他决定穿越英吉利海峡来到格林尼治。首先，对他而言，千年穹项目本身就是一项创新：“你可能看不到创新的领导力，许多事情本不该在此发生。但我发现有许多资源能够得到更好的利用。”
盖博认为，就该项目而言，营销、品牌管理、商品销售和饮食等方面的工作比较容易得到改善。但是真正具有吸引力的却是员工。“基层人员真是太好了，尽管他们时常遭受不公正的待遇，并且因缺乏有条理的组织而像无头苍蝇运转，但他们仍然尽其所能去为客户创造快乐，你能从他们的眼神中看到热情。”
最终他于2000年2月加入千年穹。但他上任后第二天即发现一项令人不快的震动。他发现整个项目所设定的1200万游客的指标和相应的预算水平有点不切实际。他清楚地意识到目标明显夸大，这意味着无论做什么和怎么做，到头来都可能是巨大的失败。
更加令他吃惊的是，千年穹项目中从没有任何一个人做过真正全面的市场调查。他认为市场有350万到600万人次的潜力。因而需要围绕400万人次的目标来分解成本结构，这样做可以最大限度地降低风险，但你必须同时做好应急措施，确保能够应付700万的人数。在想清楚后再回过头来告诉市场，我们的目标是350万，如果你做得更好，你就可以缔造出本世纪最大的成功故事。

管理期望
对于千年穹这类项目而言，最根本的就是管理期望。盖博认为：“迪斯尼在欧洲迪斯尼上没有能够这样做，所以在1991年就失败了。他们以为可以在开业第一年就吸引到3000万游客，相反，他们却因此而失败了。你必须谨慎对待数据，如果我有达到600万的潜力，我会选择设定300万的目标。”
还有一个缺陷是时间。达到预期目标必须预留更多的时间，“我们且不说在财务上能做到怎样，即便是从常识角度而言，任何人都不相信一年时间里可以偿还8亿英镑的贷款。”
到2000年4月15日，千年穹项目的商业运作已经开始盈利，盖博自豪地指出：“我们将收入提高了60%，节省了超过2000万英镑的超支项目。此外，6月份的客户满意度指数达到88%，并在此水平上维持不变。”
这一成绩主要是通过一系列战略上的重新定位和策略手段而得以实现的。在战略上，盖博将以项目管理和建设为中心的文化改变为以游客为导向的服务策略，引入了严格的财务控制手段，改善了产品组合。在策略上，他采取了一系列营销工具和技艺来打破千年穹不值一看的观念。
例如，在耗资100万英镑的电视广告中，它大胆地将不愿亲自来游览千年穹的人比作胆小的绵羊。在推出这个活动之前，他顶住了来自政治上的阻力，甚至不惜以离开相威胁才使此项行动得以实施。他很清楚，只有这样才能迫使人们亲自前来游览，除非他们甘愿忍受被一个法国人取笑为羊。
值得高兴的是，这项活动取得了显著的成效，新增了45万张门票的销售。这一成绩有充分的事实支持，因为该广告使用了和一般预订热线不同的专线号码。这就是营销的真谛所在。

狂热的信仰
在他的经营理念中，盖博坚信基层员工重要性凌驾于其他一切要素之上。在经营欧洲迪斯尼和千年穹这两个项目的过程中，他置主管财务的同事的反对意见于不顾，赋予基层员工自行处理类似不满意顾客进行退款的权力。“你也许不能对基层员工说他们是生意的所有者，但又必须面对众多的繁琐程序，以至于他们什么事也无法决定”。凭借11年服务行业的经验，盖博认为，基层员工其实在对待退款事宜时表现得更加保守。
在千年穹和欧洲迪斯尼项目上，他每天至少花2个小时到基层巡视—他称之为“走谈（Walk the talk）”。他认为管理层应该以身作则。许多公司的经营理念中有许多强调员工价值的华美之辞，爱惜员工是时下流行的趋势。但到头来，这些理念必须要付诸实践，而非仅仅停留在口头上。如果你经常“走谈”，与基层员工打成一片，你就不会藏身于象牙塔中。
他对从欧洲迪斯尼学习到的管理经验心存感激。他在那里的职业始于人力资源管理，离开前担任负责园区运营的副总裁。他同时对什么是糟糕的管理深有体会，这点是在欧洲迪斯尼经营早期，当自大的美国管理者企图将在加州和佛罗里达获得成功的运营模式生搬硬套过来时表现得尤为明显。他深信，一位管理者从对人员和业务上均管理不善的管理者身上可以学到更多的经验和教训。或许这有点愤世嫉俗，但他相信在管理者的职业生涯中，他将遇到80%的低能经理人和20%的超级明星。因此，“如果你不想自杀，你必须从80%的管理者身上学会避免犯同样的错误”。

永不停歇的挑战
他把自己称作热衷于持久变革的信徒。他认为：“在这个日新月异的世界，如果你陷入自我满足的状态而不能勇敢地挑战自己，或者从一个全新的视角重新审视和改造日常经营业务的模式，你将注定要灭亡。”
换言之，依靠僵硬的计划进行管理的年代已经不复存在，他认为，企业必须成为一个有机体：今天的世界依赖4个有机的元素——品牌管理、客户和员工、知识以及建立在股东、客户、供应商之间关系基础上的价值链。如果你具备了这4个要素，你将成为一个成功者。
现在，无论他从事什么行业，它将离不开业务再造的领域，对此他兴趣浓厚。但他必须拥有决定权以确保他强烈的价值观能够得以贯彻：“我可以在许多事情上做出让步，因为这是生意场上的游戏规则。但在领导权等问题上则绝不妥协，你不可能只是让你的价值观停留在基层而不是贯穿始终。”

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