科锋：精准考量投入产出

随着零售行业的持续、高速发展，零售终端的重要性日益凸显。“终端为王”的理念已被广大企业所接受，并为此投入了大量的人力、物力和财力。 
然而，由于零售终端管理的分散性与连贯性，相当多的企业在产品进入终端客户后，由于工作流程以及方式方法上的缺陷，终端基础信息却未能得到及时准确的收集、整理与利用，并未能对终端投入产出比例的计算提供有力的数据保证和方法。我们建议从调整投入产出计算指标、获取投入产出比计算指标数据以及系统化零售终端基础信息三方面来优化企业的终端管理模式。 

细分类别
 
场景一：科锋(化名)华南区分公司会议室，9点刚过。华南区大区经理以及广东、广西等六个省区经理，或正襟危坐，或揣摩着手中的销量资料，紧张地等待着会议的开始。与往常不同，公司新聘的销售总监将参加这次会议，并在会上有重要的指示。 
9点一刻，会议正式开始。在进行例行的市场回顾、销量回顾以及布置完了阶段工作后，销售总监发话了：“请问哪位同事能够把你辖区内某一个终端客户的投入产出比清楚地告诉我，并请告知该终端客户投入与产出的细项分别是什么?”在座的各销售经理面面相觑，嘀咕着：投入产出比不就是把投入的费用和终端的销量相除一下吗?怎么还有细项呢?几个经理翻了一个手头的资料，把各个客户的《销量费用对比表》放到桌面，并由分公司所在地的广州销售经理开始，逐一把客户的销量费用比汇报于销售总监。总监听取了所有的汇报后，沉吟了半分钟，缓缓地说道：“各位，在零售行业迅猛发展的今天，在公司对零售行业仍然处于投资初期的今天，简单的销量费用对比并不能很好地帮助我们分析销量变化的原因，帮助我们判断销量的走势。所以，今天趁着这个机会，我想把我的想法和大家分享一下。”于是，销售总监把他对零售客户投入产出比的看法详细地告知与会的经理们(见表1)： 
评论：销售总监对零售终端投入产出比的理解是正确而全面的。在对零售行业、零售客户进行投资的时候，终端所产生的销量并不是惟一有效的计算指标。对零售行业的投资，是一个长期性、战略性的举动。今天的各项资源投入，是为了明天销量的提升。销量提升的关键点恰恰就是零售终端的店内表现。所以，今天我们的企业不应该仅仅关注目前的销量状况、销售数据，而应把目光放在能为未来完成销量增长的各样店内表现数据上。 

数据的获取方式 

一、投入类型计算指标的获取
如前所述，投入类型计算指标包括三个方面：零售终端收取费用、促销人员工资、促销活动成本。后两者均可由企业内部资源控制，指标数据较易获取。前者的变动性、随机性极大，不利于企业掌握这方面数据，故应该使用《零售终端费用使用登记表》、《零售终端费用使用统计表》等系列工具帮助销售人员统计零售终端所收取的费用(见表2和表3)。  
表2使用说明： 
1.本表用于记录某个指定零售客户收取的所有费用信息，一个零售客户一张表。 
2.本表按费用的发生时间填写，一笔费用一项信息。 
表3使用说明： 
1.本表用于汇总记录期间某个指定零售客户收取的所有费用信息，一个零售客户一张表。 
2.费用项目按实际发生时间汇总。 
《零售终端费用使用登记表》、《零售终端费用使用汇总表》有助于销售人员及时登记、汇总零售商所收取的费用，有助于更准确地计算公司对零售客户的投入状况。 

二、产出类型计算指标的获取方式
由于投入产出比的计算方式不再是常用的简单费用销量对比，它涉及到企业在对零售客户管理中的方方面面，故相应地，销售人员应该在日常的客户门店覆盖和服务过程中，有一个固定的工作方法，来获取投入产出比所涉及的相关店内信息。 
场景二：某零售门店，科锋销售人员小李对该门店进行日常拜访。小李向促销员小陈要来销量记录，随后整体浏览货架上的公司产品，发现300mL的A产品没有在货架陈列，他马上问小陈。答案是：昨天傍晚，有两名消费者把门店内所有A产品都买走了，小陈已向终端主管提出了补货的要求，主管也于昨晚完成了下补货订单的工作，只是经销商还未能将A产品送过来。小李很满意这样的答案，于是拿出手机打给经销商的经理，催促其尽快发运A产品。小李解决了该事后，随意地看了下竞争对手的表现，再与终端主管寒暄两句，就完成了对该终端的拜访。
这是一个常见的终端拜访场景，销售人员在对终端进行拜访时，往往只关心销量和解决终端眼前的问题，而忽略了大量有用的零售终端基础数据。这样的拜访模式，收集的仅是终端的销量数据，计算的仅是简单的费用销量比例，而未能真正利用好各种有用的店内数据资源。其实，企业应推行一套高效的零售门店店内拜访流程，并设计出一系列完整的拜访表格，以帮助销售人员更快速、更准确地搜集能真正反应终端投入产出比的指标数据(见表4)。 
上述的店内拜访流程以及数据收集工作，是一个长期性、系统性的工程，销售部门需要给予地区销售队伍足够的培训和指导，让地区销售队伍养成店内拜访持之以恒的习惯，以求高效准确地获取所有终端基础信息。上述店内拜访流程的关键点是将各种店内信息记录到《每日零售店拜访记录表》(表5)中。
 
系统化零售终端基础信息
 
场景三：科锋广州销售经理从大区销售会议室走出，来到大厅，向信息文员索要上月《销售代表每日拜访记录表》和《促销员工作日报表》，因为销售总监希望知道广州地区零售终端的店内基础信息。信息文员在一叠厚厚的文件夹里头，翻啊翻，找啊找，20分钟过去了，信息文员终于找到了20份《销售代表每日拜访记录表》和120份《促销员工作日报表》以及两份汇总表格。广州销售经理走入会议室，面对着近乎空白的《拜访记录表》和写满各规格产品销量的《促销员工作日报表》，尴尬地看着销售总监。
从场景三，我们可以看到： 
1.零售终端基础信息必须准确地反映终端的实际状况。我们不是说科锋的广州销售人员没有努力地开展拜访工作，只是，他们开展工作的方法并不能准确地、有效地反映终端的实际状况。 
2.没有系统化的数据处理，就不会产生有效的决策依据。 
所以我们提出，要对零售终端基础信息进行系统化。上文已经提到获取零售终端基础信息的方法和数据类型。可以看到，零售终端基础数据是大量的、无序的、随意的，随着零售客户的扩展、本公司产品的多样化，终端数据将变得更为庞大与繁杂。人工处理已不可能应付如此大量的数据。只有使用销售信息系统，才能把纷繁的数据，用生意的逻辑归类、总结起来，帮助公司管理层、决策层计算终端投入产出比以及做出相关决策。 
场景四：科锋销售总监看着尴尬的与会同事，特别是广东省区经理，微笑着描述了一周前与B咨询公司信息流程顾问特别会议。特别会议内容为如何利用销售信息系统对零售终端基础信息进行有效管理。B咨询公司信息流程顾问在仔细聆听销售总监的问题后，画了如下的对比图(图2)。
1.本图用于说明对零售终端基础信息进行系统规划的系统功能以及系统流程。 
2.本图也用于说明对信息进行系统化前后的信息来源以及处理结果对比。 
3.信息处理结果可根据不同的需求进行改动。 
4.本图省略销售信息系统的处理过程，该部分内容不在本文讨论范围。 
信息流程顾问在解释《零售终端基础信息系统规划图》时特别提醒，利用信息系统对零售终端基础数据进行管理，并不仅仅是一个工具，而且是一套管理方法和管理思想： 
● 在厂家仍在对零售行业进行投资的阶段，每个门店、每个客户的销量并不应该是我们最关心的事情。我们应该关注的是每一笔的投入，到底在终端里头带给我们什么，是分销规格的增多、是陈列位置的优化、是陈列面位的增加还是促销活动更多更好地进入?在所有基础工作都真正到位后，销量自然会同比提高。 
● 我们可以利用系统，以及为适应系统所建立、改变的工作流程及方法，促使我们的销售人员在进行基础信息收集的过程中，把品类的概念、发展的眼光带到日常最细节的工作中去，让他们理解零售渠道的销售模式和管理方法，从而提高他们工作的积极性，为他们的职业生涯做出更好的铺垫。
销售总监主持完这个特别会议，望了望与会的下属，意味深长地说：“你们在这一刻有迷茫、有触动是正常的，因为它打破了你们原有的工作习惯，同时又给了你们新的先进的管理方法，要大家一下子接受或者认同是不现实的。终端基础信息系统化其实也就是目前这个阶段最合理的零售渠道管理方法。希望大家会后好好想想!散会。”
(本案给我们的是一些具体的操作手法。如何形成体系，总结为规律，请看2004年1期上半月刊《如何有效管理终端信息》。) 
(编辑：姬大鹏 jbanks@sohu.com) 

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。