分部: 区域经理三大管理细则

一、全面诊断

上任伊始，只有先通过对历史销售资料的分析、相关人员的沟通、大小客户的拜访、耳闻目睹的体会，才能对分公司（办事处）的现状进行全面有效的诊断，找出管理的薄弱环节和漏洞以及影响销量及市场拓展的主客观因素，从而有效地配置分公司（办事处）所能控制的各种营销资源，“对症下药”，提升竞争力。

(一) 行政及人力资源管理方面
1.分公司（办事处）的纪律是否松懈。主要表现为：办公室是否整洁，有无张贴明确的管理制度及公示栏；员工有无迟到早退现象，办公室工作气氛如何；员工有没有严肃认真地工作,分公司（办事处）的例会是否流于形式。
2.分公司（办事处）的员工精神面貌及敬业精神如何，是否在主动创造性地工作，分公司（办事处）的相互协作及互相间的服务意识怎样。
3.业务人员的业务技能是否过硬，整体素质如何。业务人员的市场操作理念是否老化,新上岗人员在市场上是否处于“自生自灭”状态，有无骨干业务人员的“传帮带”，分公司（办事处）对员工有没有系统培训计划,分公司（办事处）是不是一个充满激情、积极向上的学习型团队。
4.分公司（办事处）业务人员的分工是否合理，人员人数及人员结构是否合理,是否适合市场需要；薪酬分配体系是否公平公开，是否起到对员工积极的激励作用。
5.对业务人员的管理是否还停留在最原始的以回款提成来激励业务人员的方式来实现管理，对远离分公司（办事处）所在地单兵作战的业务人员有没有适当的办法对他们的工作过程进行管理，对业务人员有没有进行有效的时间管理。

(二) 业务管理及其他方面
1.分公司（办事处）对公司下达的销售目标分解是否合理，是否经过了全体业务人员的充分酝酿讨论。
2.各片区的主要业务人员对分解的目标任务有没有一个完整的能确保完成的计划书。
3.分公司（办事处）是否建立了一套完善的客户档案；对常表现不佳的重点零售商场有无赶超竞争对手的方案；三、四级市场有无盲点，对经销商的管理是主动引导和干预，还是“被牵着鼻子走”。
4.经销商对分公司（办事处）的服务意识及相关人员的服务满意度如何，与各级卖场的核心人物(关键人物)的客情关系如何，对经销商的合理要求及出现的各种问题是否及时给予答复处理，各级经销商对分公司（办事处）反映问题的通道是否畅通。
5.公司的战略产品、一般产品、利润产品的比例是否符合公司的发展要求，对公司推出的重点产品、形象产品、新产品有没有积极加以引导和推介。节假日用于促销的特价品(特批)是否真正起到带动其他产品的销售目的，有没有评估指标，因产品结构不合理引起的商场滞销品及仓库的残次品是否在加大力度消化。
6.同城之间互为竞争的各商场价格体系是否稳定，各竞争商场之间的产品型号调配是否合理，对周边的市场有无负面影响。
7.各片区业务人员是否做到了对本地区的营销、市场容量、竞争对手情况、渠道特点、各种销售数据等信息真正“知晓”。对收集到的各种数据是否具备分析能力,从而找出差距,对症下药。
8.导购员的聘用、培训及管理是否严格按公司的有关规定执行。
9.分公司（办事处）有没有对公司的各种促销活动进行有效监督,从而保证其效果有没有“走样”和“走水”, 有没有及时向公司反馈评估信息。
10.分公司（办事处）的市场主管、财务主管、售后主管、物流主管及其他人员是否在按公司有关岗位制度履行其职责，公司的各项制度及文件、通知在分公司（办事处）是否达到了不折不扣的执行。

二、营销管理重点

分公司（办事处）运营涉及营销管理方面的内容相当广泛，除了需针对上述诊断结果进行专门具体的管理外，还须注意和加强以下方面：

(一) 表单管理
业务员的管理最具难度，除了开会,业务员大部分时间都在市场上单兵作战。如何对他们的工作过程进行管理和监督,很大程度上依赖于业务人员填报的表单。
1.客户拜访记录表。依据客户资料,为每一客户建立客户档案卡,业务人员每次拜访时均在记录表上填写以下内容: 拜访时间,样品变换情况,商场对促销的反映情况,礼品情况,销售情况,竞争对手情况,库存情况,售后情况,客诉处理情况,遗留问题处理情况,需分公司（办事处）协调解决问题的情况。
2.业务人员日报表。内容包括业务人员每天走访的线路，拜访商场名称，所辖片区商家当日的发货，批发及零售总量，竞争对手销量，当日市场动态信息反馈，当日主要工作内容及心得，第二天工作计划。
“客户拜访记录表”作为每月分公司（办事处）例会重点的检查内容(作为绩效评估的依据之一),“业务人员日报表”须每日传真或发邮件到分公司（办事处）(作为核报差旅费的依据)。作为区域经理要负责对这两个表单内容的及时性、完整性及可靠性加强检核,避免表单管理沦为形式,从而有效地对业务人员进行过程管理。

(二) 目标管理与绩效管理
业务员的职责就是完成分公司（办事处）下达的各项目标任务,如何对业务员施以明确的目标管理及制定出与目标管理挂钩的绩效考核方案,就成为分公司（办事处）经理营销管理的重要工作内容之一。
1.目标的分类管理。分公司（办事处）考核业务人员的目标指标有硬性目标指标和软性目标指标。
①硬性目标指标内容有:发货回款(任务完成率)、市场占有率、业务增长率、网点覆盖率、客户回访率、客户增长率、退换货率、业务员日报反馈率、销售费用控制指标、应收账款控制指标等。
②软性目标指标内容有:管理执行情况、客情关系融洽度(客户满意度)、产品结构调整情况、终端售点表现、价格维护、渠道维护、渠道冲突处理、促销执行力情况、服务意识、业务员日报表的填写质量等。
对于能明确分解的硬性目标指标如发货回款等要根据公司下达的全年目标考核任务，逐月分解到每个片区、每个业务员甚至每个客户。分公司（办事处）对该类目标任务的分解要依据各片区的历史销售数据、市场容量大小、竞争对手状况、市场潜力及市场操作难度等指标提出分解方案。经全体业务人员充分酝酿讨论,达成相对一致后确定。任务目标一旦确定就是刚性指标,必须完成。为此要求每个业务员须做出一份能确保目标任务完成的较全面、可操作的实施方案计划书。至于不必分解的硬性目标及软性指标,须根据公司及分公司（办事处）的具体要求确定相应考核指标,但必须与绩效考核挂钩。
2.业务人员的绩效考核。业务人员的绩效考核由硬性目标考核与软性目标考核组成，具体的组成比例可根据分公司（办事处）的实际情况而定，一般为8∶2。

(三) 销售数据的分析系统管理
为了对分公司（办事处）下辖的各片区市场销售情况有一个直观、清晰、全面的了解,提高工作效率,建立实时监控和月度分析的销售数据分析系统十分必要。
1．各片区销售状况的实时监控。实时监控数据分析系统由销售日报表、累计发货回款日报表组成。
①销售日报表。销售日报表数据来源于各片区直供商场每日上报的零售销量及批发商每日批发的出货量。该表能随时监控各片区每一天的实际销量状况及竞争对手的销量，通过此表能及时发现销售过程中出现的异常征兆，随时跟进弱势片区、弱势型号(滞销型号)。
②累计发货回款日报表。累计发货回款日报表数据由仓库和会计提供,该表能随时掌握各片区的累计发货回款情况，完成目标任务的时间进度情况，畅销品、滞销品的发货比例情况，对发现的销售问题能尽早解决。
2.销售数据的月度分析。
①各片区销售月度分析表。该表不仅能反映各片区本月各项硬性指标的完成情况和排名，而且能与上月及去年同期的完成指标相比较，从而准确反映各片区是在进步还是在退步，并找出主客观因素，同时对片区的骨干业务员有着鞭策及激励作用。每月分公司（办事处）例会可依此表重点评点各片区销售及各指标情况，并提出具体的改进意见。
②各片区品种结构分析表，本月重点产品销售分析表。根据需要分公司（办事处）经理可把各片区本月品种结构、重点产品销售情况绘制成表，作月度分析。这样就能更详细全面地了解畅销品、滞销品及重点产品在各片区的销售情况，从而对分公司（办事处）所辖区域整个产品线有一全面掌控，有利于配置产品资源，指导各片区调整产品结构。

(四) 经销商的重点管理
按相应的标准对分公司（办事处）的所有经销商进行“盘点”分类，把经销商分为重点窗口客户、重点区域客户、一般客户和潜在客户。对不同的客户施以不同的管理办法(具体办法略)。
经销商管理的重点是通过对经销商说服、沟通、培训，来引导经销商的各种资源和注意力向厂家的方向发展。为此需通过分公司（办事处）平台不断地对业务员进行培训、指导及观念的更新，把业务员打造成一支客户顾问型的营销队伍。这支队伍除能及时有效地对经销商实施全面基础管理外还能对经销商特别是二、三、四级的分销商提供经营管理指导、管理咨询、助销支持等增值服务,从而与商家形成良好的亲善关系，最大限度地获取经销商的协同和配合,业务变被动为主动,实现客户的满意度和忠诚度。

（五） 寻求业绩增长的精细化营销管理
面临越来越激烈的竞争局势，分公司（办事处）作为销售的最基本平台，有义务寻求业绩的增长点，这必须以科学管理为基础，实施精细化营销，追求营销资源的合理配置。
1.细分区域市场，寻求业绩提升。按产品在各区域的销售情况把市场准确划分为成熟市场、明星市场、问题市场和潜在市场，分别分配资源，有效运作。
2.加强零售终端及顾客关系的建设，寻求业绩提升。具体这方面内容很多，主要体现在精细化运作上。
 
(六) 监督管理
分公司（办事处）经理作为“封疆大吏”,除了要以身作则,以振奋饱满的精神状态满负荷工作外,还要有监督管理下属员工的能力。要施行监督管理的职责,就必须明确具体的“游戏规则”:
①Every管理机制:监督管理每一个人在每一天所做的每一件事,且要看是否达标。
②责任机制:所有工作责任到人,做到事事有人管,杜绝“踢皮球”。
③竞争机制:对各片区的业务人员推行比赛制度,奖勤罚懒。
④检查机制:与业务人员一起协同拜访,定期检查和指导或不定期抽查。杜绝业务人员虚报数据资料,确保市场信息的真实性和准确性。检查内容包括:卖场形象、样品、价格体系、客情关系、市场覆盖率、促销执行情况、导购小姐的促销检查、市场开拓进度的检查等。

(七) 学习型团队的管理
对营销人员来说，学习不是一个阶段过程，而是一个漫长持续过程。面对多变、复杂、竞争的市场,必须有一个系统的、综合的知识水平作为支撑去判断、解决。这里一是需要区域经理必须具备系统而娴熟的营销经验和知识；二是区域经理能够营造一个友好、民主的学习氛围,鼓励业务人员大胆提案、大胆想像、积极参与各项市场策略的制定；三是必须让团队成员善于学习，可以制度与奖励并行。

(八) 时间管理
时间对于超负荷工作的区域经理来说是宝贵的,为此必须科学地对自己的时间进行管理：可以花费10%的时间进行日常的行政管理；花费30%～60%的时间参与业务员的营销活动,以便有效指导；花费20%～40%的时间维护和培育客情关系，及时了解商家的新需要,听取客户的意见。

三、全面加强个人修养，做个合格的分公司（办事处）经理

根据市场及管理的需要，区域经理要经常扮演市场策划者、权威、领袖、教练员、市场信息的接受者和发布者等多重角色。为此，必须不断地检讨自己、解剖自己，不断地加强相关方面的修养。如统率力、指导力、洞察力与判断力、创造力、交际力、体力与意志力、个人魅力、良好的心理素质等；同时，还应有失败之后重振旗鼓的能力。他们必须保持稳定的心理，既不会因成功而喜形于色，也不会因挫折而灰心丧气。
            （编辑：蓝 地）

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