防御者战略

谁是防御者
在《进攻者战略》一文中，笔者定义农资市场的防御者为：在广义的化肥生产行业中，将那些具备某些行业优势例如资源优势、政策优势、资金成本优势、产能优势、销量过百万吨级的企业视为市场第一梯队的话，例如鲁西化工、宜化、史丹利、洋丰、芭田、金正大等等，那么第一梯队的企业在市场上大多为防御者。
 从商业史观照农资行业的防御者，其成为行业翘楚必须具备的三个战略优势是：         规模产出带来的低成本；掌握核心技术带来的产品优势；渠道加传播带来的品牌优势。
战术与战略
农资行业发展的不确定性要求防御者们必须做好长期的战略规划和短期的战术行动，短期战术行动应对挑战者的进攻，长期的发展战略奠定行业领袖的地位。
防御者需要制定的短期战术行动应包括以下几方面：
在追求新技术、增加规模化产出降低长期成本的同时，控制营运成本增幅，提高资产生产率；将资源配置到价值链环节更具创利优势的环节上；多渠道拓宽资金来源，利用资金杠杆撬动市场，通过增加资本，为投资者准备更加耀目的资产负债表；引入竞争性定价和政策性手段，以便阻止挑战者扩大他们的市场份额或侵入现有高盈利市场；不断开发新产品和服务，强化渠道的深度管理和广度覆盖，更注重细分市场的营销。
从行业长期发展观来看，周期性波动及偶发性转变会给防御者们提供一个又一个质变台阶，要么成为持续的领导者，要么逐渐退出防御者的地位。短期的战术行动可以发展优势，但无法确保持续领先，要保持持续领先还必须用战略规划来锻造长期的核心能力。下一步的发展，必须舍得花钱和时间来研究下面两个问题：消费者真正看重的是什么东西？是手里白花花的化肥还是地里沉甸甸的谷穗？二是通过商业模式变革，确定最能产生效益的资源配置方案，为消费者提供无可替代的价值。
首先要明确客户基本的价值由两大关键因素决定：个体客户的价值和客户数量的规模，在中国农村，散户购买农资产品模式依然是主流，个体价值不大但规模巨大，例如像河南这样的农业大省；还有一类是个体客户价值较大但规模与散户比较还显得弱小，但增速很快，像山东的合作社购买模式，在海南，基地购买模式的比例早已超过散户购买模式，这和中国农业的种植模式变迁息息相关。在长期战略的制定中，对二大关键因素都要有所兼顾来制定长期战略。
营销变阵
为客户创造价值，增进客户“粘”度
当防御者在市场中受到挑战时，实际上压力不是来源于竞争者，更多的是来源于客户。许多防御者并没有深刻的领悟这一点，本来当应该全力保护他们的客户基础时，他们捍卫的是产品和技术。通过广告战，价格战，威逼利诱经销商及终端零售商，力图在更宽泛的区域强化产品销售。防御者必须找出盈利性最高的客户，有能力找出这些最佳客户并懂得如何增加他们的价值，将是一流防御者与竞争对手的根本区别。
防御者对将来的市场要有一个准确的判断，决定你在价值链上位置的不仅仅是企业内部资源，将来更多的是企业的客户资源，所以粘住客户，为客户创造价值将是战略设计的主要出发点之一。当企业可以全程参与客户价值链的所有环节的时候，客户和企业之间就形成了价值依附关系，经销商，零售商，农民离不开或者已习惯享有企业提供的价值服务后，形成了客户预要脱离而会产生的高转换成本，价值转换成了客户“粘”度。
建立快速的市场反应体系
力挽狂澜的IBM公司总裁路易斯•郭士纳在他的书中写道：“一旦大象学会跳舞，蚂蚁们将会离开这个舞台。”大象跳舞，就是要求大型企业具备快速的市场反应机制和能力，一但大企业获得了这种能力，其竞争力将是无可比拟的。在郭士纳看来，超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而是必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。
市场反应体系是指从来源于客户需求的产品设计到生产组织再到渠道的整个经营过程，防御者对市场需求的快速反应可以令他们比挑战者更快一步获得优势或占领蓝海市场。必须与价值链上的合作伙伴一起，精准洞察出来自客户的需求价值，以低成本高速度满足这种价值，这远非应对一次价格战，一场广告战，一起促销战那么简单。
防御者在建立自己快速反应体系之前，必须首先充分了解市场及顾客的需求，例如种植模式改变带来的产品种类及需求方式，客户体验方面的变化。在海南市场，木瓜种植园及西瓜大棚习惯于先试肥（体验），再小规模购买考察企业农化服务能力，再成批购买与推广。企业位于前端的营销、农化服务人员成为了快速反应的前哨站。

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