程坦：我们都是一家人

记者：这支基金具体如何操作？
程坦：以员工工资的10%作为该员工父母所享慈孝基金的基数，这个基数中50%由员工个人承担，50%由公司慈孝基金补贴，用员工父母的名字开一个专用帐户，每月根据员工的实际收入，将每位员工这个基数的款项由公司直接发至他们父母专用慈孝账户上，这些慈孝款一来可以用于员工父母的生活补贴，同时也弥补因我们的员工平常与父母聚少离多，不能陪伴父母休闲、度假、旅游而带来的遗憾，给父母们提供旅游、度假的资金。员工父母也通过每月获得的慈善基金数额的变化感知孩子在公司工作的进步与成长，通过这个纽带把员工的管理和家庭的关注有机地联系到一起。

记者：永业慈孝基金这个比例基数是否会随着CPI的增长缩水？

程坦：在永业2010年的年会上，我们对员工承诺，员工工资增长不低于一定的幅度，所以不存在缩水问题。通过问卷调查，80％的员工都赞同这个方式，从该基金运作一年来的情况看还不错。

记者：慈孝基金是一种普惠制的员工福利？
程坦：对！

记者：作为渉农企业，永业是否像关爱员工一样关心改善农户的生活状态？

程坦：永业把服务三农作为企业的使命。永业思齐管理学院，不仅培养企业自己的员工，对于那些优秀的合作伙伴、永业科技服务站的工作人员，我们也选送他们到永业思齐管理学院与国内著名院校合作举办的培训班进行强化培训学习。我们和清华等高校合办了几批高级培训班，通过培训开阔他们的眼界，提高他们的经营管理水平，让更多的农民更快的接受和使用上高科技农资产品，帮助他们把增收致富的梦想落到实处。有一位接受过培训的农民跟我讲，自己是来自非常偏远地区小村镇的农民，做梦都没想到能坐在清华大学的教室里听课。这些培训内容有很多是为他们量身定制的，对他们触动很大。经过培训，无论是合作伙伴，还是永业科技服务站的工作人员，市场经营能力、管理能力得到非常大的提升……

记者：永业如今的业务已遍布中国除西藏和台湾之外的各省自治区直辖市， 如何让每个地方的员工都能体会到这种主人的身份？

程坦：作为永业，业务板块比较多，业务跨度比较大，用一种管理模式是不行的，针对不同的情况，需要制定不同的管理策略。所以在管理上我们也不能大包大揽，除一些必要的高管外，绝大多数员工都实行本地化招聘。这不仅降低了管理成本，对当地员工的晋升、感情归属也有好处。如果都是集团派过去的，本地员工他们会觉得晋升没有指望，必然影响工作积极性。

记者:永业在管理方面提出许多灵活机动的授权,使员工可以给自己当老板？
程坦：是的！永业公司“奖励前置”制度就是这样。员工年初给自己定责任目标，根据其目标的合理性，我们相信他能完成，年初的时候，就把员工今年或若干年以后的奖励就一次性给他。这样员工不再是为企业、为老板工作，而是为自己的这份目标、责任及前置奖励工作。

记者：如果没有达标怎么办？

程坦：对此我们有一套管理实施细则。首先这个目标，是经过领导班子严格审核的，与部门、公司的整体规划一致的，所以这个目标是可行、可控的。如果该员工连续3个月考核在75分以下，视同完不成这个计划，就要考虑调岗，或终止奖励前置政策；单月考核60分以下，当月就终止奖励前置政策。

记者：在企业内部谁来监管领导层的决定？

程坦：企业内设有工会，其不仅通过定期开展一些员工喜闻乐见的活动，活跃员工的工作氛围，尤其在维护员工合法权益方面，对企业的管理层起到监督作用，这已成为企业文化的一个重要组成部分。

记者：企业毕竟不同于慈善组织，如何将公益做的更专业？

程坦： 2010年，永业经政府主管部门批准，注册了永业公益基金会，下设三支基金，即科技基金、教育基金、扶贫济困基金。成立基金会后，集团就有了一个规范的运作团队和规范的运作流程来管理企业的公益事业。企业虽不同于慈善机构，但我们可以发挥它的导向作用。

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