“中国式撤退”背后的真相

2012-2-13 16:22| 查看: 500334| 评论: 2|原作者: 段磊朱源健

摘要: 从一定意义上说，企业家的中国式撤退，恰恰是中国企业界的成熟、成长与进步。观点撷萃：企业家的中国式撤退，背后的原因尽管有所不同，但共同的是资源的“优化配置原则”：我要做其他的高利润产业，这个生意交给你来做；我要做你的上游，这个生意交给你来做；我做不好 ...

“徐福记”式的撤退——企业自身经营发展的瓶颈

据徐福记最新公布的财报显示，2010年其全年的营收和净利润分别为43.1亿元和6.022亿元，同比分别增长14%和31%。徐福记目前处在上升通道，徐氏兄弟也一直强调控股与长期运作这个品牌，因此，收购新闻让很多投资者感到疑惑。但对于徐福记而言，当是“苦乐自知”。

1.行业竞争激烈，战略选择艰难
徐福记起家于中国糖点行业的蓬勃发展时期。之前，中国消费者仅仅是过年的时候消费糖点，而许多国际品牌的进入，培养了中国消费者平时消费糖点的习惯，使得一个季节性的市场变成常规市场。
市场规模的扩大，使得越来越多的大型跨国企业看到进入的可能性和商机；同时，本土品牌金丝猴、雅克等的崛起，进一步加剧了糖点行业的竞争烈度。
在这样的背景下，徐福记选择的是传统的滚动发展、量入为出的策略，仅靠自有资金发展，而当时的市场情形，机会稍纵即逝。这一相对保守的选择使得徐福记丧失了高速发展的时机，要进一步扩大市场份额，甚至保持市场份额，都将付出巨大的努力。

2.原料成本上升，研发能力薄弱
身处食品行业，受上游原材料的影响较大，例如，白糖的价格一直处在高位，这对中低端食品产生很大的影响。如果想获得较高的利润，就必须涉足高端产品，而这需要很强的研发能力。
而从自身的发展而言，徐福记给自己的定位和向市场传播的都是一个中国人的品牌，口味也以中国人的口味为主，且徐福记的市场份额99%都是在中国，外销基本上也是以华人为主。在业内人的眼中，这些与徐福记的研发短板有关，同时也制约着其往更高层面的拓展。相比而言，国际食品公司的研发则强得多，以雀巢为例，在食品企业中，雀巢的研发经费投入最多，2007年总额达19亿瑞郎，相当于净利润的18％。强大的研发能力让雀巢拥有齐全的产品线，每天，雀巢集团分布在全球各地的480家工厂，平均要生产出十几亿件各类食品。
相比之下，主要集中在糖果和糕点的徐福记也曾试图拓展其他产品领域，如利润较高的巧克力产品，但因研发能力的限制，发展并不顺利。

3.人才瓶颈制约，后续成长乏力
企业发展需要人才队伍的持续发展。
糖点行业作为传统行业，在吸引人才方面不具优势，无法招聘到名校的学生。目前徐福记很多中高层都是徐福记内部培养出来的，已有十多年的工作经历。因此，徐福记的人才队伍与玛氏等国际食品巨头具有较大的差距。
无论从业务链条的宽度还是深度上，由于人才的视野、能力的缺陷，徐福记都无法与跨国公司相比。而在快速消费品行业，要吸引、保留一大批高端人才，企业品牌、财务投入是基本的门槛和条件。
正是基于这样的认识，徐氏兄弟要把自己的亲生孩子“徐福记”卖掉，这样做，既是为自己的利益着想，也是希望“徐福记”这个品牌能够傍上大款，得到更好的发展：收购之后，雀巢可能会凭借自身品牌、研发、资金、生产等方面的优势，助推华人品牌“徐福记”重新走上发展的快车道。

“小肥羊”式的撤退——向整体产业链上游转移
10年的时间，小肥羊成为国内中餐连锁的领导企业之一。在外界看来，小肥羊的经营管理表现并不差，是什么原因促使创业团队出让控股权呢？

1.经营管理力不从心
经过10年的快速扩张，小肥羊在门店经营管理上已渐感力不从心，而百胜餐饮有足够的人才储备和门店管理经验；供应链方面，小肥羊的冷链支持一直未能跟上其快速扩充的门店网络，而百胜在这方面的优势非常明显；在后续扩张上，从资本充足的角度来看，百胜显然比小肥羊更具财力。
对于百胜来说，尽管通过设立“东方既白”在中餐领域进行了尝试，但在中国，其业务仍以洋快餐为主。鉴于中餐市场的巨大空间，百胜迫切需要借助一个好的平台、一个适合于中餐的商业模式来进入这个领域。按照这个标准，可选择的公司并不多。作为一家上市公司，也是“火锅第一股”，小肥羊在业务模式、运营管理、财务规范性等方面，是百胜最好的选择。

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