如何为品牌升级提供组织保障

2012-2-13 15:03| 查看: 300357| 评论: 1|原作者: 张戟

摘要: 任何营销战略上的变革，最终都离不开强大的组织保障，任何营销能力的提升，最终都要内化为组织能力或惯例。许多中国企业面临的一项重大变革就是，从渠道驱动转型为品牌驱动。为了实现这一“换芯”工作，企业应当进行怎样的组织变革？

1.与市场部门的互动：掌握公司整体战略规划思想和目标，以此确定相应的品牌战略规划，同时告知市场部门品牌的发展方向，争取品牌建设的资源。
2.与产品研发部门的互动：定期向产品研发部门提供品牌发展现状和趋势等资料，同时提供品牌对于产品基础的要求，使产品研发部门从先天上能充分满足品牌和产品的一体化发展。
3．与推广部门的互动：向传播部门传达品牌的战略思想、战略定位、品牌概念、品牌个性、品牌形象等要素，使其传播策略与品牌战略相吻合。
4.与市场调研部门的互动：使市场调研部门将品牌研究纳入其市场研究系统，实现信息共享。
5.与质量管理部门的互动：品牌部门应当定期与质量管理部门携手检查产品的品质状况，同时也将品牌对产品品质的要求标准传达给质量管理部门，使产品品质保持稳定。
6．与销售部门的互动：向销售部门传达品牌的策略思想、发展方向、策略规划和战术计划，同时协助销售部门开展品牌建设的具体执行工作，使品牌价值得以真正实现。
7.与财务部门的互动：向财务部门取得成本、毛利、净利等财务数据，以此来评判品牌的健康状况，同时会同财务部门共同对品牌价值和资产进行评估，作为企业决策的依据。

如何建立“品牌中心型组织”

在整个组织体系上，企业应该根据战略定位构建恰当的品牌管理组织体系，主要包括：
1.职能型组织体系：适合单一品牌，着眼点在于发挥各种营销职能的专业优势，这种形式很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，其优点在于专业化，但是对市场的适应性不够。
2．以市场为标准的组织体系：这是一种基于多品牌的矩阵式的结构，品牌管理和市场管理职能互相交叉。其优点在于能够兼顾产品和市场，但是组织的效率不高，需要在各部门间进行充分的沟通。
3.以产品为标准的组织体系：通常表现为营销部门下的品牌经理管理体制，这种组织架构由宝洁公司所创，其侧重点在于有效利用企业资源为特定的产品/品牌服务，保证多个品牌都能得到足够的重视，同时该形式又能充分引发各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体发展。该组织形式的不足之处在于，沟通和协调成本较高，各品牌可能为资源分配产生矛盾。
4．以类别为标准的组织体系：通常被称为品类管理，其特点为依据不同类别或性质的产品分别设置管理部门，目的在于减少由于品牌过多产生的内部矛盾，提高资源的有效利用及管理的效率，同时也是为了适应经销渠道及零售渠道对同类别产品采购的要求。
随着企业规模的不断发展，品牌管理的组织体系将在以上几种情况的基础上，逐渐与其他体系互相融合，走上一条综合发展的道路。无论企业采取何种品牌管理架构，其目的都是为了对品牌进行良好的管理，并以此对各种体系、资源进行有效的整合。

结束语

品牌的塑造需要企业通过持续不断的努力，始终保持如履薄冰、战战兢兢的心态，在经营过程的各环节都建立起维护品牌的规范与标准，通过综合指标不断动态监测品牌的发展状态，将问题消灭于萌芽状态，决不让其损害品牌价值！品牌就是企业经营的“信仰”，企业必须将其提升到经营使命的层面，将其渗透到企业经营的每一个环节和每一个员工的内心深处，将其融入每一位员工的行为之中。
(编辑：赵晓萌myhouse02@163.com)

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