还原组织的管理职能

没有组织分工，就无法实现专业化；没有组织还原，就无法调和部门冲突。目前，营销职能型组织模式在实践中已造成很多深层矛盾，必须重新审核并实施变革。

目前，国内企业种种营销组织模式的核心是营销职能型。典型的模式是营销副总（或营销总监）下设市场部与销售部，其他只是根据管理重心不同进行不同形式的调整与演变而已。鉴于这种模式在实践中已造成许多深层矛盾，笔者认为，到了该对其重新审核并创新的时候了。

营销型组织模式分析

一、结构原理
以营销职能为核心，先依据市场与销售两大板块成立部门，再在各部门内进行职能细化，如广告主管、渠道主管等等，即以职能分类为主线贯穿始终。其特征是：营销副总（营销总监）负责整体指导、部门协调、资源调配和战略决策，但大部分工作是在两个部门内完成的。同时，每个部门里的每个岗位都具备了相对独立的“分析、计划到评估”的全线管理作业功能。这种模式最大优点是：易于分类管理。

二、弊端分析
在实际运作中，这种模式的弊端已日益凸显。
1．环节失误影响全局。由于每个岗位都有各自的全线职能作业功能，如广宣主管担当广告规划、执行、评估，在这种情况下，如果某个环节失误，常常会造成全盘受影响，“木桶理论”在这里同样适用。比如销售主管对某地竞争及潜力评估不当，使公司误以为该地区营销地位重要或次要，导致战略部署出错或坐失良机。
2．部门冲突造成严重内耗。很多人会回避这个话题，但这不是解决问题的态度。实际上，冲突广泛存在着，比如销售部认为市场部做的方案不可行，市场部则认为销售部目光短浅，只重渠道不重目标群体或者没执行好方案；销售部认为销售才是公司的生命，自己理所当然应占据公司中心位置，而市场部则认为现在是品牌时代，企划是最核心的部门等等。诸如此类争论严重影响着团队的沟通与协作，致使整体计划常常流于形式。
3．决策与反应速度下降。现有模式在企业发展初期常常有效，但随着发展推动与多产品、多市场的扩张，部门职员很容易陷入具体事务中，对一线市场反应迟钝，甚至失去“发现问题”的能力。某食品企业在前三年可以说是非常成功地超速发展，但在取得省内部分市场占有率第一名后，这个企业的市场部18个人与销售部12个人就开始进入“被动解决内、外问题”的状态，很多前期超速发展积累的问题一直无法得到根本性解决，也没有对自己的成功模式进行总结与提高，人力流动率增大。在这种情况下，该公司仍把脚步迈向全国，而且没有一个全盘性的有效、严谨的计划指导，思维与运作模式仍停留于创业期的粗放状态，产生一系列后遗症，以至于积重难返，陷入两难抉择。
4．执行交叉过多带来效果打折。虽然现有的模式对各岗位都有明确的分工，但在执行环节却有过多的交叉，市场部大部分计划都要和（平级的）销售部共同执行，导致效果打折扣。中秋、国庆两节前夕，某外资企业市场部计划开展终端促销，市中心商业区的两家K/A都进入预选名单，但业代进场谈判时一直达不到费用预算目标，于是市场部直接派员谈判，最后以一家低于预算2/3的费用、一家完全免费进场的协议谈成，而且两家都是收银台前宽阔位置。在此案中，业代每月定期与K/A有关人员在一起，其关系紧密程度比企划人员要强，但谈判效果竟然相差这么大，除了谈判能力不同以外，不同行政关系等原因对执行效果影响也很大。
5．监控效果差。一般有效的监控是上级对下级实施，在现有模式下，销售部与市场部是平级的，甚至比市场部级别更高些，这样就对监控效果形成考验。
6．企划失控与激励失衡。由于包括上述的种种原因相互影响，致使现有模式下的企划工作越来越失去有效基础，市场方案自然也容易被看成闭门造车。很多公司的市场部越来越像印刷厂或广告部，销售部常常亲自操刀做各种企划案，需要促销品时再向市场部申请。另一方面，由于销售部易于定量评估，市场部定量则比较困难或定量成本大，常常造成两个部门的激励失衡。于是常常会听到企划人员抱怨：业绩再好也与我无关。
以上种种矛盾最核心的原因是：整体目标与管理失控。在营销职能组织里，整体目标常被分解成市场与销售目标，这两个细分目标的关系最为紧密，只有相辅相成才能更好地达到年度总体目标与品牌战略目标。但分解到两个部门后，由于职能分工不同且差别较大，各自只对自己的目标负责，而整体营销目标责任感和全局观念被淡化，且全盘管理没有一个良性载体，易于失控，从而人为地为目标实现制造障碍。当然，对此我们可以引进目标管理或用更严密的制度与培训来管理并引导，但这都不是治本方法，品牌要真正占领市场是要夺得消费者的心理高地，管理也一样，“进心”才能治本。因此建议：还原组织的管理职能，重新搭建管理型营销组织模式。

管理型组织模式分析

一、结构原理
与上述模式相反，所谓管理型营销组织结构，即是以管理为主线、以营销职能为附属的结构模式：营销副总-营销规划部-营销执行部。很明显，其结构原理是按管理的“计划-执行-评估”流程模式设计的。
1．部门职责配套。“营销规划部”接受营销副总直接领导，重点包含原有市场部与销售部的“计划、监督、修正、评估”管理功能，部门内按营销职能设置岗位共同完成这些管理工作，如渠道主管、广宣主管、文案主管、执行主管、营销会计、客服主管等等。
“营销执行部”则接受执行主管的直接领导，贯彻规划部的各项计划，完成“执行、反馈、评估、信息收集、内勤、一线管理”等管理功能，以此功能分配进行岗位设置，如营管专员、渠道专员、销售内勤等等。
两个部门间应有接口岗位，如“执行主管”可设成既属于规划部，也直接领导执行部。
2．运作特征与指导思想。如果原来的模式作用是“让专业的人发挥专长”，那么新模式则是“让专业的人共同做好每一个环节”，通过部门按管理分工重组，促使目标的集中和组织使命感的提高，使团队协作有更高的心理起点，形成良性互动。

二、优势分析
1．目标集中和团队协作加强。新模式并非反对分解目标，而是通过营销部门的整合，使每个岗位对整体目标都负有责任，形成管理“进心”与有效压力；同时，部门隔阂消除，用更高起点的团队协作来保持细分目标关联与执行。因此，目标管理机制在新模式下会有更好的实施效果。
2．减少环节失误带来的全局影响。在横向上，同样条件下，新模式比原来模式的“各个齿轮”相互衔接更紧；在纵向上，每个管理环节有专业团队负责并形成良性循环，当然更具效果与效率。
3．解决部门冲突并提高信息流动质量、速度。新模式使部门内目标一致并在管理上形成上下垂直关系，使市场人员更易于按需及时收集信息。
4．提高组织反应速度及各环节执行效果。新模式看似加长了结构链，但实际上是在对各环节的效率提高进行补充与强化。同时，规划部负责主动发现问题及决策，对提高企业的竞争灵活性有很大作用，而该部的监督功能与执行部的实施功能构成有效循环，会使执行力更上一层楼。
5．更好地避免领导层“拍脑袋”决策。加强规划部专项的分析与计划功能，它实际上相当于领导层的智囊团体，对领导决策有更强的协助作用。
总之，新模式是对管理职能的还原。事实上，营销活动是否真正有效，很大程度上在于管理是否有效。
    （高建荣：多家内外企营销经历。现某知名内企大区市场部经理）

链结
在市场部和销售部之间架座桥
如何解决市场部和销售部一直存在的矛盾？某知名消费品跨国企业在中国的实践是：在市场和销售之间架座桥——建立“市场促销部”。
市场促销部是隶属于销售部的一个组织，可以说是销售部的总参谋部。它的主要成员是来自一线的有丰富经验的区域经理，这样的人员选择保证了组织出色的实战能力。他们的工作职能是：沟通协调市场部和销售部关系、策划所有和客户有关的市场活动、监督执行、均衡制约和促使个人发展。这一组织最亮的亮点是双层汇报路线，他们的直线经理是销售部的全国促销经理，虚线经理是市场部的总监，这得以让市场促销部能够从市场和销售两个角度更客观地看问题。在总参谋部工作1～2年后重新回到野战部队，这时他就有可能负责一个大区。所以该企业规定，任何人升任到更高级别经理之前，必须要有市场促销部工作的经验——因为，你不仅仅是个卖东西的！（肖 石）

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