礼品激励，如何应对“人心不古”

2012-2-7 15:34| 查看: 193387| 评论: 0|原作者: 张华强

摘要: 许多企业一般都会对员工有一些礼品激励，但是这种礼品激励却常常容易失灵。比如加大礼品奖励力度并没有得到员工更多的回应，似乎对牛弹琴；福利礼品的费用支付了，业绩却没有得到应有的增长，形成了一个黑洞。经理人摸不透员工是咋想的，叹息“人心不古”。这就涉及到一 ...

在这种多元化的智慧人利益取向中，管理者试图用一种激励方式把所有员工的积极性都调动起来是不可能的。即使过去行之有效的激励方式，如果激励水平不能与时俱进，就会失去原有的激励效果。美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创立者赫茨伯格，和他的助手曾经在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。主要了解哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。研究发现，满足各种需要所引起的激励深度和效果不仅不一样，而且不能持久，因为存在着激励因素与保健因素的互变问题。在此前或者对一部分人是激励因素，在此后或者对另一部分人来说可能只是一种保健因素，不再具有激励作用。
由于社会大环境与企业具体管理环境存在差异，智慧人在激励举措面前并非只是处于被动接受的地位，他们可以利用执行的便利进行理性比较，甚至可以按照潜规则选择有利的方向“执行”，可以与管理决策进行博弈。现代管理要求管理决策付诸实施时必须留有一定的余地，以便智慧人在执行中充分发挥自己的创造性。然而由于认识问题的角度、层次、立场不同，加上利益取向的差异，智慧人会利用执行空间使具体的管理举措朝着有利于自己的方向“变通”。如果这种变通违背管理举措出台的初衷，那也不是与管理者公开对抗，相反会打着管理者的旗号行事。其谋取的利益并不限于个人利益，也有小集团的有时甚至是整体的暂时利益等等。

礼品激励的理想境界是学会做减法

通过以上分析不难看出，要想克服激励制度不起作用的现象，需要管理者反思自身，面对劳动者成为智慧人的现实，增强激励的多样性和针对性。然而，激励的理想境界应当“以道结心”，通过“以道结心”形成一种激励组织，使得工作与员工生活目标保持较高的一致性，实现自我激励。解决问题的关键不是“术”而在于“道”，需要克服“术”的激励过度而“道”的激励不足等问题。也就是说，在“术”的层面上不是要做加法而是做减法。
首先，通过对奖励礼品的巧妙运用，在工作中减少员工“被激励”的状态，增强劳动者工作的使命感。佛教似乎与世无争，其实也讲激励，他们的成功法则就是做减法：先减利，再减名，再减情，好比由世俗中的挑120斤减到100斤。这叫做有舍才有得，该放下时就放下，才能进入“极乐世界”。企业活动是讲现实的，但是物质欲望的扩张有可能导致贪得无厌，激励不足与激励过度纠结不清。所以心理学家认为，成就、赞赏、工作本身、责任、进步等精神上的满足才构成激励因素。因此企业在保证员工有尊严的劳动之后，应当在物质奖励方面适当做减法，以突出精神方面的激励。在这一点上，福利礼品因具有传递情感与精神的天然属性，无疑是上佳的选项择之一。需指出的是，在运用礼品激励时，要强调其“意外”性，变事前的“许愿”，为事中、事后的及时认可。否则，得到礼品奖励后会让员工觉得是理所应当，不具有可持续性。
其次，在管理环境中努力减少员工不满意的诱发因素，增强员工的认同感。按照管理者奖励什么就可以得到什么的逻辑，所谓重赏之下必有勇夫。但是在智慧人面前，却有可能出现奖励了个别人而大多数人不服气、不满意的现象，在总体上得不偿失。比如在业绩上实施提成奖励似乎没有错，但是有人并不是靠诚实劳动，而是靠特殊资源、商业贿赂等不正当的方式取得业绩，那么这种奖励的兑现实际是在激励潜规则，可能会引起更多的投诉。因此就有必要在按照潜规则进行激励方面做减法，在做好基础工作方面下功夫。管理者自己必须言行一致，保持理念的不变性，减少激励方向的不确定因素。毫无疑问，努力改进管理工作，减少员工不满意的诱发因素，“保健因素”就会增强，适当的激励更容易取得明显的效果。
再次，在制度建设中减少灰色激励“成功”的可能性，增强主流价值观的感召力。企业奖励举措的奏效是和制度的建立健全相辅相成的，如果说前者是正激励，那么后者就是负激励。负激励无疑是对违背制度行为的惩治，如果违背制度行为得不到惩治，负激励就会演变成灰色激励，产生各种灰色收入之类。管理者要想发挥正激励的作用，必须在灰色激励“成功”的可能性上做减法，使发放购物券、提供各种补助津贴、报销相关个人费用、在职消费等灰色收入阳光化。否则，正激励的效能完全可以被智慧人忽略。因此，管理者必须正视员工作为智慧人的理性判断，不要试图巧立名目、玩弄概念、封锁消息来掩饰灰色收入；相反应当鼓励智慧人参与管理，参与监督，堵塞各种漏洞，使得主流价值观不再形同虚设。

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