看准门店位置：避免“死在另一天”

2003-9-1 08:00| 查看: 119909| 评论: 0|原作者: 苗杰谭建勇

这就如同取妻生子：一时的疏忽大意，将造成终生的悲剧，直至盖棺定论。
并非任何一种零售业态都可以开办在任何地理位置上。不仅零售商应该关
注这一点，供应商也应该明白——零售商的立地条件决定着日后很多事情，包
括该店面的营业额和坪效，进而影响该店的回款信用程度和它与供应商之间的
关系。
零售商的选址充满不确定因素，即便是一级城市的富有经验的零售商，在
选址时也难免犯错误。供应商如果知道如下事实可能会大吃一惊：有的著名国
产零售品牌开在异地的一个万米大型门店，仅在一个下午的调研后就被确定了
位置！由于目前超市大可以把开店的大部分费用转嫁到供应商和其他人（例如
加盟者）头上，因此它们往往可以忽略一个门店的得失，但单打独斗的供应商
却要时刻防止灾难性的后果。
不同业态（如百货商场、超级市场、便利店、仓储）之间在价格、经营范
围及品种、营业时间、经营方式等方面的差别的产生，首先是由地理位置不同
决定的。业态之间区别的关键：并不是它自己叫什么名称，参照了什么规范和
经营模式；而首先来自于商店最重要的生存基础之一——地理位置的区别。也
就是说，它“坐”在哪里，决定它叫什么业态。
如果没有注意到这一特点，那么参照某种业态模式开设的商店将很难成功
。违反这一特点的后果是很多门店倒闭或经营困难的一个潜在因素，供应商往
往看不到这一点。
近几年北京倒闭的一些商业企业，如究其原因，我们认为往往首先是选址
不当造成的。比如“海蓝云天”，它实际属于家庭用品中心（ＨｏｍｅＣｅｎ
ｔｅｒ）业态。从国外家庭用品中心典型的业态特征看，这种业态都在一个城
市的近郊开设，而海蓝云天却开在闹市区！这个位置对于一个家居用品大卖场
来说，其高昂的店面租金和物流费用能让它撑一年就不错了。
有些商店“严格”按照某种业态模式建立，并按该业态要求的商品结构去
找供应商，但开业一段时间以后，却自觉不自觉地向另一种业态转化。比如：
北京原朝阳区副食系统的明珠连锁便利店（ＣＶＳ），其中有一家开在蓝岛对
面。这里属于一个城市二级商业中心，根本就不是便利店的典型位置，因此这
一便利店开着开着自己就逐步变成超市（ＳＭ）了——有趣的是它自己仍叫“
便利店”。反之，北京宝记超市连锁的样板店开在八里庄附近，而且是开在“
线”上（即沿路，不是十字路口和丁字路口）。此地区又属于居民区，因此这
是便利店典型的位置。难怪此店开业以后经营效果并不理想，其经营范围和品
种一直在萎缩。我们认为再开一段时间以后，它自然而然会成为便利店。
幸亏目前中国供应商的营销计划都非常有“弹性”，不然这些业态名与实
的混乱以及店铺的变化都会打乱该地区供应商的营销计划。如果不幸的供应商
碰上二、三线城市的数量众多的运作不规范的零售商，那供应商为之付出的成
本将会非常大。
只要考察一下成功的零售企业，就会发现，它们在地理位置上一定是这类
业态的典型位置。专业的选址人员的考量标准甚为复杂，但一般零售商和供应
商判断立地条件时，都可以由自己平时接触的优秀门店的位置进行推断。经验
积累所花费的时间在所难免，这就是老业务们告诉新业务“那个门店不行”的
底气所在。
这里总结目前我国大城市（省会级以上及重点发达城市）各种零售业态的
典型位置一般应如下：
（１）５００平米以上的超市（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ，ＳＭ．），食
品品类丰富，应开设在一个城市的二级商业中心。一般与万米商场相邻，并依
靠大店早已设计好的便利交通。实地情况即：一个城市的交通要道的十字路口
和丁字路口上。比较典型的如：北京双安商场相邻的利客隆。
（２）便利店（ＣｏｎｖｅｎｉｅｎｃｅＳｔｏｒｅ，ＣＶＳ．）应开在
居民区、主干线公路旁、车站、加油站、医院、娱乐场所、机关团体、企事业
单位所在地。可以在线上，并可以孤立独处。如北京物美便利店和上海联华快
客便利店大多选在以上地点。
（３）专卖店（ＳｐｅｃｉａｌｔｙＳｔｏｒｅ）应开设在一个城市的商
业中心、二级商业中心或形成专业特色街。
（４）家庭用品中心（ＨｏｍｅＣｅｎｔｅｒ，ＨＣ．）开在一个城市的
近郊。典型的如天津的家居、家乐、家园。
（５）仓储（ＳｕｐｅｒＷａｒｅｈｏｕｓｅＳｔｏｒｅ）应开在城乡
结合部。北京的普尔斯马特、万客隆最典型。
（６）万米综合商场（ＤｅｐａｒｔｍｅｎｔＳｔｏｒｅ或ＧＭＳ），如
果是百货店，则应开设在一个城市的二级商业中心（交通要道的十字路口和丁
字路口上）；如果是追求低成本的大型综合超市，则应在城乡结合部的大型居
民区附近。一般万米百货商场开在“线”上，较少有效果好的，如原北京的万
惠双安。
（７）特大型的百货商场（ＤｅｐａｒｔｍｅｎｔＳｔｏｒｅ，ＤＥＰ
Ｔ．）（３万或３万平米以上）应开设在一个城市的商业中心，如北京的王府
井、西单；上海的淮海路、南京路等。开设在其他位置就会出现经营问题。
我们认为，地理位置对不同业态的重要影响主要是由以下原因造成的。
１．不同地理位置决定了对零售业至关重要的地价、交通状况、客流量、
周围居民的消费水平等条件见图１）。
只有当一种零售业态的模式特点与外在地理位置相适应，它才能生存和发
展。
如百货商店的特点是档次最高、种类最为齐全。商品以服装、家具、家电
、玩具、首饰珠宝、文体用品等为主。这些商品的共同特点是商品价值高、周
转率低、购买频率低、选择性强。所以百货店的生存需要有一个较大的市场。
而在顾客购买力一定的情况下，需要吸引更多的顾客来弥补顾客购买频率低的
不足。所以百货店要极力吸引较大范围的顾客。因此百货商店所对应的地理位
置必须对顾客有较强的吸引力，能吸引远处的顾客前来购物。譬如一个城市的
商业中心或二级商业中心这样的商业繁华地区。
又如超级市场的特点是价格较低、种类较为齐全。商品是以鲜活食品为主
、加上中低档日用消费品。这些商品的特点是占用资金少，选择性小，购买频
率高，周转快。因此只能吸引较小范围的顾客。所以超级市场一般需要依托于
附近大型居民区形成消费市场来维持生存和发展。它可以开在二级商业中心或
在大型居民区旁，但不能开在商业中心。因为商业中心，地价昂贵、经营成本
高，不能支撑超级市场的低价政策。
再如便利店。便利店是既有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场的销
售方式和经营管理技术的零售商业组织，它经营的商品通常是超级市场中最畅
销的商品，售价高于超市，服务时间长于１６小时。这些经营特点决定了便利
店的市场服务半径不需要很大，主要满足周围很小范围内的顾客便利购物的需
求。所以一般开设在居民区、车站、加油站、医院、娱乐场所、机关团体、企
事业单位所在地。
２．是由我国目前消费特点决定的。
在诸多的消费特点中，消费者购买间隔时间越来越长是比较突出的特点。
下表是我们对北京市消费者购买间隔时间的调查，其中单独挑出对中国大部分
家庭几乎每天必买的食品类进行对比：
从总体看，一个星期和一个星期以上购买一次的比例已平均高达６４％。
购买间隔的延长，就形成了一方面消费者的“腿”长了——他们到较远的
商业中心购物的可能性增加了。另一方面，对星期购买的“一次购齐”的要求
更高了。
一次购齐（一站购齐）这个概念我们觉得非常重要。不同地点的零售业态
的组合，就是满足不同时间层次、需求层次等的一次购齐。一个城市的二级商
业中心满足的是以星期购买为特点的一次购齐；城市商业中心满足以月至年的
一次购齐和流动人口购买是其重要功能之一（市中心还具备其他功能）；而居
民区内的商店（如便利店）则是满足日常消费，尤其是副食品和食品一次购齐
的需要。专业商店一条街，是满足对专门商品的一次购齐的需要，如建材、家
用电器等。
随着我国大城市私人轿车和交通的发展，随着星期一次购齐需求的发展，
才使得仓储和家庭用品中心在我国迅速发展起来。这类商店是以低价、批量优
惠、齐全的品种满足了在一个场所内的星期一次购齐的需要。要做倒低价、品
种齐全、满足大批量购买等特征。所以仓储只能开在城乡结合部，在这里它才
能满足自身的生存和发展条件。
３．是由商业竞争的特点形成的。
当两个同类业态的商店距离足够近时，它们所形成的竞争，我们称之为相
对竞争。即：它们既有竞争关系，又同时形成对消费者更大的引力。如北京西
单的赛特、西单商场／购物中心和中友商场，上海的新世纪和上海第一百货店
等。
当两个同类业态的商店有一定距离以后，它们就会形成绝对竞争关系。即
：消费者去了其中一处，就可能不会去另一处。如北京的当代商城和双安商场
。
这不仅对单个商店而言，也适用于商店群或网点群。
不同业态组成的商业网点群，如果它能够形成一个“封闭”的圈时，就会
构成与其他网点群的绝对竞争关系。所谓封闭的圈是指：在这个圈中，已能满
足消费者某种一次购齐的全部需要。如：双安和利客隆、蓝岛和对面的明珠等
。而不能形成封闭的圈，即不能实现某种一次购齐，这个商店或网点群就会成
为其他网点群的“补充”。如北京的当代相对于双安。如果一个企业（特别是
大型商场）是在补充的位置上，其效益的提高就相对困难。因此，百货店不能
孤立独处地建在“线”上。我们认为，像海蓝云天、万惠双安的失败与此有重
大关系。目前一些经营困难的大型商场也可在此找到原因。
业态之所以会形成不同的“模式”，是由其满足不同消费需求决定的。而
不同的消费需求需要有不同的地理位置来适应。只有当一种业态的模式特点与
地理位置取得内在一致性的时候，这种业态才得以生存和发展。因此，在借鉴
和参照这些模式的时候，必须首先搞清楚为什么会形成具有这种特点的模式，
它对应的典型地理位置。既不能生搬硬套，也不应该随意“创新”，因为，随
意“创新”可能会付出昂贵的“学费”。创新（如近几年的“五星级”小商品
“批发”市场，在国外还找不到类似特征的类型）可能会带来新的经济增长点
，但是也会带来更大的风险。
而相应的，各种卖场建成以后，就会不遗余力地向供应商们鼓吹自己的良
好业绩前景，声称“你在我这里一年能有多少多少销量”，等把供应商“哄”
进场以后，就根本不再有当年的笑脸——这时一旦意识到（有时能不能意识到
也是个问题）位置和业态间的错位后，愿意变革的还会让供应商舒心一点，而
不愿变革的就只好一心去吃供应商的资源了。
因此，我们对供应商的忠告就是：不要听信零售商对其位置的夸大，也不
要听信零售商对其业态的吹嘘，得把这两个因素放在一起，才能看出该门店的
前景。

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