你怎能指望懵懂的客户买下正确的产品？

一个即将死亡的项目

2006年的时候，国内有一个汽车4S集团的信息化项目，我们想把财务供应链的软件产品销售给它，竞争对手主要是国内的一家知名软件公司。
项目进展了一年，已经到了最后阶段，半个月后就要定标。非常不幸的是，我们在竞争中处于劣势，已经非常危险了。我临危受命，负责去支持这个项目。
在从北京赶往省城的火车上，我看到了前期我们提交给客户的资料。根据在汽车流通行业的工作经验，我认为前期我们确定的这个销售目标是有问题的。因为在汽车流通行业，主机厂是极强势的，这个行业的供应链特点决定了4S店必须统一使用它们的软件。由于汽车流通行业没有整体的信息化解决方案，一家企业一般同时使用主机厂几套业务软件。
这家4S集团下面有十几个汽车品牌，这意味着，企业里同时运行着几十套软件。而我们提供的方案，竟然是再给客户上一套供应链信息系统，这意味着客户必须同时运行两套业务系统。如果不是客户疯了，那就一定是我们疯了，或者都疯了。
看到这个情况，我非常郁闷。更重要的是，如果按照现在这个销售目标，我们推荐的产品相比竞争对手明显处于劣势。他们的产品比我们成熟接近10年的时间，产品功能远比我们强大，虽然我们的产品在架构方面更有优势。
这种策略上的失误，是导致我们前期处于劣势的根本原因。任凭一个销售经理或顾问多么牛逼，由于态势已成，多半也无济于事！策略的失误，是难以靠战术级的操作来挽回的。
毫无疑问，这是一个即将死亡的项目！
我极度地苦闷：下周就要招标了，怎么办？
我不得不“剑走偏锋”！
我们约客户做了一次专门沟通，没有任何产品演示，也没有讲4S店的业务如何处理，而是用一个20分钟的PPT，讲为什么只有基于浏览器技术开发的管理软件才能真正帮助客户实现全省下属公司的集中管理。讲完之后，客户全懵了，后来还特意请教了当地的大学教授，验证我结论的准确性。最终，客户与我们成交。
一个即将死亡的项目，居然不可思议地活过来了。

凭什么起死回生？
因为我发现，客户的第一需求是实现数据集中和集中管控，第二需求才是业务问题。只不过，前期的顾问和销售经理把这个根本性的需求给忽视了，不自觉地进入了竞争对手的竞技场，随对手而起舞。
而要实现集中监控，就必须借助于浏览器技术，所以，我果断地放弃业务沟通，直接与客户沟通技术问题，看似凶险，实则非常安全。
签订合同时，由于判断客户的项目目标会在实施中改变，因此我提出报价结构向财务部分倾斜。项目成交2年后的某天，我得知，这个客户最后根本没有实施供应链产品，而且是客户主动提出来的。
你瞧，客户居然在2年后才明白自己真正需要什么。假如当初我们失败了，你说冤枉不冤枉！

我们为什么要来？

在大项目销售过程中，我们首先要搞清楚本次战斗的核心目标。我们为什么要到这里来？为了一个什么样的订单？这是大项目策略的基础性问题。
为了描述这样一个目标，我们不妨从以下四个方面去定义：
1．本次销售的目标客户是谁？即卖给谁；
2．本次销售实现的产品、服务或解决方案。即卖什么产品；
3．预计成交额及潜在收益多大。即卖多少钱；
4．本次项目的预计成交日期。即什么时间成交。
简单地说，我们可以用这样的话来描述销售目标：卖给谁？什么产品？多少钱？什么时候成交？
这个表述必须清晰、明确，并表明时间和预算。

销售目标的竞争是最有效的大项目策略

客户目标具有不确定性，因此销售目标的识别并不简单，客户往往会不断地反复。
大项目销售前期，销售经理的一项重要工作，便是与客户一起建立销售目标（对客户而言是采购目标）。如果这个目标是和客户共同建立的，那这个项目基本上就是你的了。也就是说，谁引导了需求，谁将主控这个项目。
好多组织为了短期的业绩指标，不注重潜在客户的挖掘，实践证明这是非常短视的。前面不努力，后面就得累死人。
在上面的案子中，一直到实施阶段，客户对项目目标都是不清楚的，一直在变化，所以，谁引导了客户的采购目标，谁就会有优势。
一开始，对手引导了客户的目标，建立一套供应链业务系统，将客户引入我们并不擅长的领域，我们就处于劣势；而后期，我们掌握了客户的需求，挖掘了更重要的目标，于是我们就赢得了这个项目。
所以，大项目中销售中，销售目标的竞争是一个非常重要的出发点。一旦你确定的销售目标与对手有所区别，结果通常也会立即显现：一方将占据竞争格局中的战略制高点，另一方将很快败下阵来。
在大项目的销售过程中，我们必须时时评估：
我们制定的销售目标是否反映了客户业务的本质？
我们的销售目标如何与竞争对手有所区隔？
竞争对手有什么不一样的销售目标？
我们的销售目的是否反映了我们的优势？是不是我们擅长的领域？
我们的销售目标还可以做什么改进？

通过销售目标的明晰程度，甄别商机和销售工作

除了制定大项目的策略外，销售目标在实际的管理中也非常有用。它一般有两个作用：

1．甄别商机的有效性和进展。
如果项目的销售目标不清楚，有可能是因为客户的采购目标不清楚。
客户在采购前，购买产品、成交时间、预算金额都是需要明确的，这是必然的过程。所以，如果客户的采购目标不清楚，要么是商机的有效性存在问题，要么是客户的采购进程还处于早期。
客户没有做好花钱的准备，你如何从客户的口袋里掏出钱来？打死我也不会相信，除非你具备通天大盗的本领！如此，你接下来的工作的重点就是尽快帮助客户建立采购目标。

2．甄别销售工作。
如果项目的销售目标不明确，还有一种可能，就是客户的采购目标实际上是明确的，只是我们搞不清楚罢了。
如果是这种情况，就说明我们在竞争中处于非常不利的情况，我们在客户处的关系渗透水平和覆盖度都极低，和客户的关系处于公事公办的状态，销售基本还在天天和客户一起“学习毛主席语录”呢。项目是有的，可惜不是你的。

那么，销售目标非常明确就一定是好事吗？也不见得。如果客户清晰的采购目标是由竞争对手帮助制定的，那你就非常危险了。“你的对手入了洞房，难道你还相信生出的孩子会是你的吗？”当然，不是所有的行业都这样。

必须理解方案类销售目标的内涵

在IT等行业，方案销售的比重很大。在方案类销售中，对销售目标内涵的理解非常重要。同样的“集中采购管理”、“项目管理”，后面可能蕴含着完全不同的含义。
比如：对于大型企业集团来说，“集中采购管理”可能是指采购前期的管理，如供应商前期选择、采购目录的管理等；对供应链紧密的中型集团企业来说，可能意味着采购计划、采购订单等采购计划和采购执行过程中的集中管理；对于单一产业集团来说，可能会一直管理到末端。
同样的道理，每个人心中的“项目管理”也不一样，“此项目管理”往往非“彼项目管理”。
当销售目标是指一个方案的时候，就要求我们必须把工作做得更加细致，要明白方案的内涵究竟是什么，不要被表面所迷惑。
在给某IT企业讲课时，有个学员跟我说，有一个4S店想上管理软件，顾问去了好几次，但项目就是没有进展，问我该怎么办。我现场就问了他一句话：客户上这套系统，是解决数据流问题，还是解决工作流问题？学员竟然回答不上来。
如果客户连一个目标的内涵都不清楚，客户的采购进程能进行下去吗？如果客户是明白的，而你的团队不清楚，你根本不理解客户在想什么，销售工作又怎么会有进展呢？

要靠证据说话

在大项目分析会上，常会见到这样的场景——
销售经理说：“预计客户的预算大约是XXX万元。”
总监问：“为什么是这个数目呢？有证据吗？从哪里得来的信息？”
销售经理说：“这个……目前没有证据，根据以往的经验，要购买这些产品一般对应这样的预算。我需要再和客户确认一下。”
销售经理根据想象，而不是从客户方得到的证据说话，在大项目中出现策略的失误就不可避免了。曾经有一个销售经理在听完我的课后，重新梳理了一下自己销售漏斗里的项目，自觉减少了1/3。
所以，一定要记住：销售目标必须得到客户的认同，依靠证据而不是想象来证明。

识别销售目标是大项目策略的基础

为什么销售目标的识别在大项目策略中有如此重要的作用？下面是些例子：
销售目标金额的大小，会决定项目的采购流程和哪些人参与决策；
销售目标中的产品定位，会决定都有哪些人参与、分别是什么角色、在决策中的影响程度；
销售目标的金额大小，往往决定着我们需要投放的销售成本、资源、时间，项目策略是激进还是保守，以及公司资源在不同销售项目中的分配；
由销售目标中决定的采购剩余周期也是决定下步策略的重要时间变量，是制订行动计划的考虑要素之一。
总结一下：识别销售目标是大项目销售的开始；做大项目的销售，应该先从识别销售目标开始；销售目标是重要的策略因素，无论是对内部管理，还是对了解客户来说都非常重要，也是有效的竞争手段。
（未完待续，敬请关注！）

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