调味品的机遇与营销创新

创新为了什么？

那么，在这个战略机遇期我们要思考什么问题呢？
要思考这个战略机遇期过去以后，行业进入稳定时，这个行业会是什么样子的。20年前，如果有很多彩电厂意识到彩电是现在这样一个状态，它一定会说我一定要像长虹一样干，一定像TCL一样干。
我们现在还有很多机会，一定要知道行业的未来是怎么样的，以及要达到行业的未来我需要做什么样的事情。
所以，当我们今天谈创新的时候，我在想一个问题：如果你的创新不能有助于抓住这个战略机遇增值的时候，你的所有创新都会被埋葬。所有的创新都必须是为了达到最终目标，这个最终目标就是：这个行业最终的格局里，有没有你的交椅？
现在我们每个人坐了一把椅子，但是坐在前面是有限的。一旦整合开始后，最后那一排的椅子没有了，倒数第二排的椅子也没有了，直到最后只剩下前排椅子。你是否能占领前排椅子？你不要以为最后那一排椅子永远为你保留着，十年之后就没有了，只留下前排。
就像彩电行业，曾经有200多把椅子，现在只有十来把椅子，真正坐在前面的只有4把交椅，如果坐不上，只能是过眼烟云。
我们说毛泽东经世思想的创新，难道蒋介石没有创新吗？难道阎锡山没有创新吗？不是！但中国没有他们的位置，创新就没有意义。
所以，在这个战略机会期，我要提三个思维：一个就是未来决定现在，一个叫机遇决定出路，一个模式决定结局。

未来决定现在：以始为终

未来是什么样子？
未来只有一把椅子，你的目标就是要坐上去。所以，企业在做战略目标时是没有选择的。彩电企业有很多种目标，但只有把目标定在前4名才能活下来，第5名都不能活下来。
我去过一家企业，这个老板跟我说他连续5年以30%的速度增长，但实际上是什么呢？实际上他必须把企业卖掉，因为5年前1个亿的能活，而5年以后3个亿的企业要么死掉，要么兼并，没有战略机遇期，规模又不大，就逃不掉死亡的命运。
所以，增长不一定改变命运。如果行业龙头都稳定在30%的增长速度，那后来者要改变命运，只增长30%是没有意义的。
我去年到过一个公司，我给他设定的目标是一年的增长超过它10年的增长，因为必须抓住这种战略机遇，如果不抓到这一点，未来后悔都没有用。
蒙牛当初要改变命运，它就跟别人思考的不一样，它想的是“以终为始”。牛根生2000年就提出了快速增长的目标：7亿、20亿、50亿元、100亿。
没有抓住战略机遇期，就会被别人整合。十年后的行业格局和现在的行业格局是完全不一样的，整合之前和整合之后的格局是不一样的，整合之前是出于高速成长期，大小都能活，所以，这个行业大家都活得很滋润。到了行业成熟期之后，就是批量死亡，谁都要把其他人干掉实现恐怖平衡。
所以，大企业最终之间是实现恐怖平衡，这个就是行业实现稳定的竞争状况，这就是行业的格局。行业格局决定了我们的企业的结局，因为现在还有成千上万家企业，未来就只会剩下几百家企业，你的结局是什么？
要改变命运，一种是追随龙头命运被他人主导，另外就是在夹缝中生存，熊猫式生存。熊猫和恐龙生活在同一个时代，熊猫为什么能活下来，是因为它做了一个事情，就是吃竹子。我们把它叫做熊猫式生存，也叫夹缝式生存。
我们来看一下台湾调味品行业目前的情况。台湾酱油企业总数60家左右，其中前6家占90%，最大的（金兰）占40%。这才叫行业整合，整合的结果是市场份额向行业的前几家高度集中。
我们大陆是什么情况呢？调味品排前面是58家占200多亿，也就是说，这58家占的份额很小。台湾已经整合了，我们还远远没有整合，所以在台湾这个整合过程中，应该是有很多企业被淘汰的。
而这种结局恰恰符合一个重要的定义，即美国波士顿咨询公司提出“三四定律”：在一个稳定的竞争市场，有影响的竞争企业数量不会超过三个，这其中最大的竞争者不会超过最小者的4倍。这个“三四定律”就是行业整合后的基本格局。这个“三四定律”在很多行业都得到了应证。三四定律意味着你挤不进老三，迟早要被扫地出门。
在未来格局中，只要你有一席之地，在你不犯大的错误的情况下，很难有人撼动你，死亡不是别人的结果，是你自己犯错的结果。
三鹿是行业的老大，它是因为自己犯了错误才被挤掉了，但如果不犯错误，别人是很难把它挤掉的。双汇也是犯了错误，如果不犯错误也很难有对手把它挤掉。

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