终端导购：自我培训和管理

今年4月初，笔者奉命为北京（冰箱、空调）营销分公司组建终端导购的培训及管理体系。经过一个多月来对分公司终端管理现状的摸底考察，充分与分公司经理、导购主管、优秀导购员等相关人员沟通与谈心，初步摸索出一套较为明晰的导购管理及“自我培训”体系，实现了对冰箱、空调近300名导购员的规范管理。现将笔者的实际操作历程及心得奉上，与在终端管理及培训方面有同样困惑的业界同仁共享。
背景：市场高度集约
未来北京之前，就知道北京家电市场竞争相当激烈，但总感觉跟广东比可能还会“稍逊风骚”。到北京以后，为了尽快了解终端营销情况，我仅用了4天时间就走访了大中、国美、苏宁等大型专业家电卖场17家，才真正认识到北京作为一个零售市场，其市场竞争程度与其他省份相比是多么的惨烈。
在家电营销方面，北京是一个极其特殊的零售市场。它不像广州，广州销售的家电有很多就是珠三角一带生产的；它也不像上海，上海销售的家电有很多是上海本地和苏杭一带生产的。北京虽是拥有千万人口的世界级大都会，其家电营销却恰恰是一个十足的“纯零售”市场。也正缘于此，北京以其巨额的零售吸纳能力吸引了国内外诸多品牌。许多在国内其他地方闻所未闻的家电品牌在北京都有一席之地，从而在客观上成就了家电零售业的一片繁荣。仅专业家电零售卖场就有36家（大中17家、国美14家、苏宁5家），再加上综合商场和一些渠道运营商，可以说是遍布京城，形成了“以北京三环为主要分布区域”的“家电零售带”。
北京市场一个突出的特点是：从宏观上看，北京地区的零售市场主要分布在市区，并且是在四环以内的中心市区，除此之外的其他郊县以及河北省与北京相邻的一些地市都相对欠发达。而广州周遭的深圳、顺德、东莞、南海等地和上海周遭的苏州、无锡、常州、江苏昆山、安徽芜湖等地都相对比较发达，且毗邻商品生产地。于是，北京零售市场的“高度集约”便形成了一道独特的竞争风景。各厂商“决胜终端”的营销理念在这里得到了淋漓尽致的体现。
20多天来，我先后组织开展了两次空调、冰箱导购员大型培训活动。后来随着“非典”疫情的日益严重，使我不得不中断一些原有的计划，同时也在客观上给了我充足的思考时间，使我得以与更多人进行沟通。我利用一切机会与空调、冰箱的导购主管、卖场经理和业务员举行了多次座谈，充分了解了北京分公司的终端管理机制和导购员的工作状态，并认真分析了个中原因，为后来培训管理体系的搭建做足了铺垫。
现状：培训进退两难
在竞争如此激烈的北京零售市场，如何开展培训与管理工作？特别是针对分公司的培训管理现状，下一步怎么进展？我面临着进退两难的境地。
不可否认，分公司前期一直也在开展导购培训工作，但培训方式老套，内容往往只局限于产品知识、卖点提炼、推销话术、竞品打击等“由点到面”的东西，而鲜有“由面到体”的体系化和层次感。所以一提到培训，导购员大都感到很厌烦，他们在心目中将“培训”与“产品知识宣读”划成了等号。并认为产品知识等大家早已知晓，再拾起来反复宣读就是老调重谈。再加上大家对“非典”的恐慌，都不愿回来参加大规模集会。更有甚者，分公司所在写字楼的大会议室也在“非典”时期停止对外出租，更使我雪上加霜。
如果不培训，不但旺季新招聘的临时导购员对公司企业文化、产品基础知识、基本导购技巧等一无所知，目前面临的新问题也无法解决，比如：一些资格较老的导购员丧失了工作积极性该如何去重新调动？导购员的诸多管理程序该如何走向规范？怎样让大家认识到培训领域更广阔的内容？在“非典”特殊时期，我该趁此机会做哪些准备性的工作？
有了！在无法做系统培训的情况下，我更应该加强管理架构的调整与管理培训体系的建设。于是我便将工作的重心转移到了“卖场经理”这一承上启下的特殊岗位上来。
转向：主抓卖场经理
在这里有必要解释一下“卖场经理”这个特殊岗位。它是公司高层领导对全国家电零售市场大环境研究之后，开创性地在全国招聘了2000多名大学本科毕业生，来充实终端管理岗位。他们的主要职责是：先负责若干个卖场的导购员管理、推广宣传的跟进、信息调研与反馈等工作，然后凭借自身的学历优势，迅速上手终端管理或业务工作，成为公司的战略储备人才。但后来由于卖场经理遍布各个卖场，公司很难做到有效监控，导致许多人与公司“打游击”：每天躲在宿舍，偶尔逛一下卖场，随便反映一些不着边际的信息。这种行为极大地歪曲了公司的初衷。因此，我必须调整终端管理组织架构，赋予卖场经理一定的管理职能，进而调动起他们的工作积极性。
跟公司领导汇报与协商后，我亲自担任起终端经理这个职务，并先后召集冰箱、空调12位卖场经理开会。我先让他们各自做了前期工作总结，然后结合他们汇报的情况对前期的懒散行为做出了不同程度的批评，指出在以后的工作中，卖场经理应主动承担起在终端管理中“承上启下”的职责。卖场经理应先从对导购员的组织工作做起，负责对大家的召集和组织活动，然后通过学习我的培训方法，逐渐能够自行培训导购员。
但前期的工作是如何快速地引导卖场经理上手，让他们尽快明确组织管理工作的程序，从而变被动为主动。所以，我便不断地给卖场经理布置“作业”，以“作业”来引导卖场经理的工作思路，形成他们的工作习惯。
首先，我让卖场经理向导购员广泛征集优秀终端营销文章，其内容主要包括“营销感悟”和“精彩案例”两大板块：前者包括老导购员多年来对终端营销的感受与总结、新手对导购工作的认识与规划等；后者包括大家在营销实践过程中的精彩经历，比如，如何与一个原本无意购买的顾客最终成交、如何应对多个顾客的不同需求、如何恰当处理顾客的现场投诉、如何在现场识别假顾客并巧妙与之周旋等等。大家各自领命，并在一个星期后圆满地完成了作业，而我也从征集的文章中发现了一些很有思路和主见的优秀人才。
首战告捷，我心中暗喜。于是我趁热打铁，又下了“第二道军令”：号召卖场经理通过走访卖场以及对终端导购员的日常观察，挖掘出具有较强语言组织和表达能力的优秀导购员来充当“导购培训小组长”，让他们将自己多年积累的实战经验拿出来与大家一起分享，我将根据他们讲解的效果给予不同程度的奖励。为了防止个别人“自私”，不愿将自己的“看家本领”拿出来，我让卖场经理反复向大家传递一种思想：“你讲授经验的同时，也是自己进行语言组织和归纳总结的过程。一个人做事优秀，但如果不善于思考和归纳，则好像驴拉磨一样周而复始而没有任何长进。只有将自己的思想与大家进行交流和碰撞，才能够更为快捷地取得长足进步。”由此，我逐渐搭建起一个“自我培训”的平台。
在我接手之前，分公司终端管理存在一些不完善之处，如导购员招聘程序混乱、导购员工资表格不科学、导购员管理体系不顺畅等等。于是我抽调一个电脑操作比较熟练的卖场经理来负责导购员工资核算，让他充分参考我原来做小家电时曾经做过的导购员工资EXCEL表格系统，将现行工资表格进行合理整改。整改后的工资表格录入和输出效率大为提高。
在对卖场经理进行“作业”引导、调动其工作积极性的同时，为了注重与他们的心灵沟通，我还推出了“对得起岗位”的概念。很多培训界的同仁都喜欢上“如何提高员工的企业忠诚度”这堂课，我个人认为，如果只对员工讲一些“对得起天、对得起地、对得起企业”等大道理，员工听了犹如隔靴搔痒，甚至还有可能会极度反感。那么，我们怎样才能提高大家的企业忠诚度呢？我认为要对他们进行发自内心深处的沟通，让他们感到对得起其他的前提是要对得起目前的岗位（如有兴趣可参考我在《如何提高员工的企业忠诚度》一文中的详细论述）。通过沟通和培训，使大家迅速地从散兵游勇式的“游牧状态”转化到认真负责的状态。
试行：体系水到渠成
完美止于细节。一套成熟体系的建立离不开高屋建瓴的宏观思路，也离不开大刀阔斧的整改实施，更离不开对细枝末节的倾心修缮。
在导购员招聘程序方面，原来是卖场经理自行招聘并让其试岗，试岗合格之后直接定岗，但是导购员什么时候正式定的岗，管理层并不清楚，所以经常出现导购员工资日期不对照的问题。鉴于此，我推出了“招聘——试岗——入职——定岗——考核”的招聘程序，即卖场经理可自行招聘或举荐导购员，并可让其直接试岗一个星期（这只是个熟悉和适应的过程），试岗合格，如果双方均互相满意，需办理入职备案，然后安排定岗并执行后续考核。与此同时，在原有《新聘导购员招聘登记表》的基础上，我又推出了《新聘导购员入职考核表》，对他们在试岗期间的工作表现，增补卖场经理的意见，作为对新聘人员办理入职的重要依据。这样就有效规避了上述的信息不对称。但为了防止徇私舞弊，我们不允许卖场经理和经销商的亲属在本辖区任职。
在日常管理方面，经常有卖场经理向我提出要对哪个导购员进行奖励或处罚，但过去一般是口头通知给导购主管，引起很多受罚导购员的纠缠，而那时候导购主管又有口难辩，不得不背这个“黑锅”，极大地影响了工作秩序和情绪。为了做到奖罚有据可查，在原有的正常考核之外，我又推出了《已定岗导购员的考核意见表》，同样增补卖场经理的意见及对其进行奖励/处罚的原因。这样一旦有个别导购员过来“翻案”，我们便可以做到有理有据。
在日常培训方面，原来大家心目中的“老生常谈”被换成了形式鲜活的趣味培训。由于“非典”的影响，原来由导购主管召集的全体培训被换成了由卖场经理自行召集的系统培训，“大集会”变成了“小聚会”。比如我们先后召开的冰箱、空调的大中、国美、苏宁三个系统的导购员小型培训会都是由卖场经理自行组织的。这意味着公司的终端管理工作已经形成了一个有机的结合体。培训的组织工作逐步由导购主管下移到了卖场经理，打破了原来由导购主管一揽子全包的弊端。每次培训由卖场经理自行组织导购员，然后向我上报培训需求，我最后则根据大家的预约来安排时间。所以，时至今日，已初步形成了一套“培训老师——导购主管——卖场经理（业务员）——导购培训小组长——导购员”的全员培训体系。

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