思辨与预测：强与大的螺旋式上升

过去，中国企业的方向明确，那就是做大做强。现在，已经做大的企业却突然迷失方向。
品类大佬的困惑就是如此。
除了少数品类外，多数品类大佬处于危险的不稳定状态。品类大佬因为规模和影响力，所以有一定的抗巨变风险的能力。但是，单一品类的企业由于只有一个品类支点，不具备长期抗风险的能力。比如，彩电品类大佬如果只在彩电品类领域发展，任何一个产业升级过程中的失误，就可能满盘皆输。康柏曾经是PC的老大，但一个失误就导致康柏被HP收购。
中国企业以前只有企业思维，缺乏产业思维，以为在一个产业做成品类大佬就可以了，或者说目标就是在一个产业里越做越大。
从产业演进的规律看，成为品类大佬只是企业迈出的第一步。

家电行业：中国企业任重而道远

数千家家电企业，经过数轮产业集中过程，大致还有几十家企业，我把这些企业大致分为三类：
第一类是单一品类生存将越来越困难的品牌大佬，如美菱、新飞、小天鹅、荣事达等。他们的困难与企业能力无关，而是世界性的普遍现象。过去，这些企业之所以还做得不错，主要是拜中国市场的快速成长所赐，市场的成长掩盖了本质的问题。当中国家电市场逐步饱和，而境外市场拓展受阻之时，生存困难就是正常现象。这些企业的结局，不是它们并购其他品类大佬，就是被其他品类大佬并购。总之，在成熟市场，单一品类生存极其困难。
第二类是品类老大，比如格兰仕、长虹。格兰仕虽然贵为世界微波炉的品类老大，但微波炉也只能给格兰仕贡献200多亿的营业额。如果格兰仕缺乏野心，在相当长时间内可能是安全的。但做到格兰仕这个规模的企业从来就不缺乏野心，所以，进入其他的品类就成为必然选择。当格兰仕意识到这一点时，当时中国家电行业还没有实现产业集中的只有空调了，所以，它选择了进军空调。进军空调国内市场并不顺利，好在格兰仕的成本基因深入骨髓，进军世界市场做代工还是有优势的。格兰仕后来又选择了进入产业集中度同样并不高的小家电领域，同样是拓展的战略思路。
第三是综合性的品牌大佬，比如海尔、TCL、美的。仅以国内市场而言，美的掌握一项其他家电企业所没有的技能，即它不是只会做一个品类，而是会做几乎所有的家电品类，只要它进入一个家电品类，基本上就能够成为这个品类的大佬。美的的这项技能，正是第一类、第二类家电企业所缺乏的。
海尔不仅像美的一样会做众多的家电品类，而且拓展国际市场的功夫更强，这给它创造了更多的成长空间。当家电的众多品类大佬们找不到出路时，海尔的市场空间却游刃有余。
然而，即使像海尔这样的顶级企业同样面临着寻找新的出路的问题，从全世界角度看，类似的企业还有三洋（已经被并购）、松下、日立等。

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